Финансовые стратегии для различных ситуаций стратегического позиционирования

Вначале необходимо еще раз отметить, что финансовая стратегия — подсистема более общей СКП. При этом в представляемом алгоритме разработки СКП и характерные особенности, и конкретное содержание той или иной финансовой стратегии во многом детерминируются ранее уже принятыми ключевыми стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике разработки ПМС. Более того, все соответствующие основные решения в ПМС второго уровня уже формализованы.

Такие стратегические решения — это, прежде всего, особые решения по стратегическому позиционированию конкретных составляющих продуктового портфеля в тех или иных конкретных нишах соответствующего рынка. И, кроме того, такие решения принимаются с обязательным учетом характерных особенностей как самих продуктов, так и соответствующих ниш рынка, специфики перспектив развития соответствующего спроса, особенностей ситуационных технологических трендов и многих других факторов.

Поэтому, согласно ранее изложенным в параграфе 3.3 положениям, любая финансовая стратегия в системе СКП, с одной стороны, в определенной мере детерминируется стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике ПМС как системного ключевого фактора. С другой стороны, в современной специфически правильной финансовой стратегии^[1] обязательно должны быть представлены характерные особенности и конкретные содержательные позиции, которые соответствуют предметной специфике именно этой стратегии.

В свою очередь такая специфика непосредственным образом связана с поиском правильного (в идеале — оптимального) ответа на следующий ключевой вопрос: из каких источников, как, в каких объемах и с какими рисками будут финансироваться те или иные конкретные основные позиции данной стратегии конкурентного позиционирования?

Как показывают проведенные исследования и практика многих успешных компаний, так называемые типовые решения по стратегическому позиционированию (при прочих равных условиях) в первую очередь предопределяются особенностями исходной структуры продуктового портфеля по его крупным позициям^[2] и задаваемыми данной ПМС характерными особенностями конкретной динамики изменения такой структуры. Кроме того, с особенностями различных видов продуктовых позиций в контекстах тех или иных типовых решений по стратегическому позиционированию достаточно жестко связаны и соответствующие характерные особенности эффективных решений по финансированию такого позиционирования. То есть конкретных стратегических решений по финансовой стратегии, которые соответствуют ситуационно правильным (оптимальным) ответам на все составляющие поставленного ключевого вопроса.

Более того, как показывает практика применения некоторых модификаций известной модели «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ)^[3], большинство конкретных ситуаций по разработке СКП (включающих соответствующие финансовые стратегии) «полностью вписываются» в четыре особые типовые ситуации указанной модели. И если к таким ситуациям в качестве пятой добавить особый типовой вариант СКП специфического бизнеса «Подрывная инновация», то мы получим пять типовых ситуаций, чистые виды и различные смеси (миксы) которых «накрывают» практически все возможные конкретные ситуации. С учетом широкой известности некоторых терминов мы дали таким типовым ситуациям следующие названия: 1) «трудный ребенок»; 2) «звезда»; 3) «дойная корова»; 4) «собака»; 5) «подрывная инновация» .

Теперь перейдем к непосредственному описанию указанных типовых ситуаций с особым акцентом на соответствующих финансовых стратегиях.

" Трудный ребенок"

Первой, с учетом концепции/модели жизненного цикла продукта/бизнеса^[4], как правило, описывают типовую ситуацию «трудный ребенок». Основные характеристики такой ситуации можно свести к следующему минимуму.

• 1. В продуктовом портфеле конкретного бизнеса явно доминирует крупная продуктовая позиция^[5], которая на соответствующий конкретный стратегический период^[6] идентифицирована именно по категории «трудный ребенок». То есть для конкретного бизнеса «трудный ребенок», прежде всего, характерны: высокий темп роста^[7] и малая доля рынка.
• 2. «Трудный ребенок» имеет хорошие шансы увеличить свою рыночную долю, так как соответствующий рынок еще не сформировался окончательно.
• 3. «Трудный ребенок» может быть двух видов: 1) достаточно рентабельный и перспективный; 2) ситуационно бесперспективный. Первый вид, естественно, считается высокоприоритетным для дальнейшего развития.
• 4. Бизнес-риск очень высокий. Финансовый риск должен быть очень низким.
• 5. Суть СКП по «перспективному трудному ребенку»: увеличивать долю, сохраняя высокую рентабельность, и быстро переводить бизнес в категорию (состояние) «звезда» .

Суть СКП по «бесперспективному трудному ребенку» — ликвидация.

По представленным данным легко сделать заключение, что типовая ситуация «трудный ребенок» предполагает две альтернативные финансовые стратегии. При этом наиболее очевидная и простая из них относится к бесперспективному виду и сводится, как правило, к следующему: провести ликвидацию с минимальными затратами.

Главное в финансовой стратегии «перспективного трудного ребенка» — привлечение значительных инвестиций, способных обеспечить его успешное развитие. Приоритетным источником таких инвестиций может быть акционерный капитал соответствующей монобизнесовой компании. Причем при таком инвестировании «трудного ребенка» дивиденды акционерам, как правило, должны быть нулевыми.

Развитие бизнеса «трудный ребенок», естественно, осуществляется и за счет приносимой им прибыли.

Кроме того, для финансирования «перспективного трудного ребенка» желательно привлечение в качестве соинвесторов тех, кто специализируется на проектах с высокими рисками. То есть для так называемой «раскрутки» в первую очередь необходимо пытаться привлечь внешний венчурный капитал через соответствующий фонд или компанию. Под эту же цель для некоторых специфических бизнесов «трудный ребенок» можно и нужно искать на роль инвесторов так называемых бизнес-ангелов. Таким образом, значимыми (а в некоторых ситуациях — даже основными) составляющими финансовой стратегии конкурентного позиционирования «перспективного трудного ребенка» могут и должны быть конкретные позиции, которые соответствуют венчурному и бизнес-ангельскому инвестированию^[8].

Привлечение банковских кредитов и других заемных финансовых средств не рекомендуется (в типовой ситуации «трудный ребенок» бизнес-риск и без заемных средств и так уже очень высокий).

" Звезда"

Положительным результатом развития бизнеса «трудный ребенок» считается его переход в категорию (стадию) «звезда». Поэтому вторым номером, как правило, представляют именно такую типовую ситуацию. Основные характеристики типовой ситуации «звезда» можно свести к следующему.

• 1. В продуктовом портфеле бизнеса в границах конкретного стратегического периода явно доминирует крупная продуктовая позиция категории «звезда». И поэтому для конкретной «звезды», прежде всего, характерны: высокий темп роста и большая доля рынка.
• 2. Возможности дальнейшего увеличения доли рынка у «звезды», как правило, ограничены. Основная цель развития «звезды» — достижение границ ее оптимального размера, сохраняя или даже повышая уровень рентабельности. К этому «звезда» стремится как на стадии роста данного рынка, так и на стадии его насыщения (зрелости).
• 3. Наиболее яркая «звезда» — это явно лидирующий бизнес (в идеале, как по доле рынка, так и по рентабельности) на данном рынке. Так как «звезда» представляется лидером, который охватывает достаточно большую долю рынка, то она приносит значительный объем прибыли.
• 4. Бизнес-риск у «звезды» высокий. Финансовый риск должен быть низким.
• 5. Суть СКП бизнеса «звезда»: увеличивать свою долю до возможного максимума, сохраняя или даже повышая высокий уровень рентабельности. И при этом, став лидером, удерживать такую рыночную позицию как можно дольше.

Относительно простой анализ представленных характеристик, а также практики реальных успешных «звезд» приводит к следующим рекомендациям, но разработке правильной финансовой стратегии (как составляющей СКП) бизнеса «звезда» .

Во-первых, рост и лидерская позиция «звезды» могут и должны поддерживаться из прибыли, которую она приносит.

Во-вторых, «звезде» рекомендуется использовать для своего развития собственный капитал. Причем желательно это делать посредством реальных продаж акций соответствующей компании на фондовом рынке. В частности, вывод «звезды» на IPO^[9] рекомендуется делать на начальной стадии ее роста, т. е. в период так называемого начала восхождения новой звезды.

В-третьих, финансовая стратегия развития бизнеса «звезда» допускает привлечение банковских кредитов и других заемных средств. Как правило, это делается тогда, когда «звезда» желает вырасти до некоторого максимума быстрее, чем растет не только сам рынок, но и ее основные конкуренты.

Но для включения в финансовую стратегию «звезды» позиции о привлечении заемных средств необходимо, как правило, соблюдение следующих основных условий.

• 1. Конкретная «звезда» идентифицируется как бизнес с устойчивым конкурентным преимуществом в течение достаточно длительного стратегического периода.
• 2. Объем прибыли в соответствующем стратегическом периоде оценивается как достаточный.
• 3. Необходимый уровень рентабельности (обычно его считают по чистой прибыли) в соответствующем стратегическом периоде тоже оценивается как достаточный.

" Дойная корова"

" Звезда" не может «сиять» вечно и поэтому она раньше или позже, но обязательно превращается в так называемую «дойную корову». Или, согласно модели жизненного цикла, конкретный бизнес, рассматриваемый в динамике движения по такому циклу, переходит в новую особую стадию, которая носит «говорящее» название «дойная корова». При этом для типовой ситуации «дойная корова» характерно следующее.

• 1. В продуктовом портфеле бизнеса явно преобладает крупная продуктовая позиция, которая в границах конкретного стратегического периода идентифицируется по категории «дойная корова». То есть конкретный бизнес «дойная корова» — это бизнес с низким темпом роста и большой долей рынка.
• 2. Возможности роста и увеличения доли на своем рынке у «дойной коровы», как правило, очень затруднены для реализации, или их практически нет. Основные перспективы для «дойной коровы» в ее движении по жизненному циклу — это либо деградация в так называемую «собаку»; либо до такой деградации — продажа бизнеса (в той или иной мере успешная).
• 3. «Дойная корова» достаточно рентабельна, приносит стабильную и значительную по своим размерам прибыль. Характерная особенность «дойной коровы» состоит в том, что она генерирует финансовых средств больше, чем требуется для поддержания ее рыночной позиции.
• 4. Бизнес-риск у «дойной коровы» средний; финансовый риск — может быть средним.
• 5. Суть СКП бизнеса «дойная корова»: конкретный бизнес переходит от стратегии роста и увеличения доли рынка к стратегии стабильного получения максимальной прибыли. В других терминах, приоритетная стратегия «дойной коровы» — это так называемая стратегия сбора урожая. То есть «дойная корова» стремится как можно дольше удерживать свой достигнутый достаточно высокий объем прибыли, сохраняя при этом и соответствующий достаточно высокий уровень рентабельности (доходности по прибыли).

Представленные характеристики во многом предопределяют специфику финансовой стратегии как особой подсистемы СКП «дойной коровы». Такая специфика прежде всего заключается в том, что «дойная корова» может, что называется, «довольно долго и спокойно жить» только за счет своей прибыли.

" Дойная корова" наряду с реинвестированной прибылью для финансового обеспечения своей бизнес-деятельности может, конечно, использовать и другие источники. Но при этом возникает принципиальный вопрос: «А зачем?». То есть при каких условиях в финансовую стратегию «дойной коровы» целесообразно включать те или иные позиции по собственному и заемному капиталу? Правильные ответы на поставленные вопросы обычно сводятся к следующему.

Во-первых, для удержания в конкретном стратегическом периоде своей уже достигнутой рыночной позиции «дойной корове» не нужен ни заемный капитал, ни дополнительный собственный капитал.

Во-вторых, позиции по собственному и заемному капиталу в финансовой стратегии бизнеса «дойная корова» могут все-таки появляться. Но обычно это происходит тогда, когда принято принципиальное стратегическое решение о развитии за счет «дойной коровы» какого-то другого бизнеса. Например, это может быть решение по инвестированию за счет «дойной коровы» нового бизнеса «трудный ребенок», или аналогичное решение по бизнесу «подрывная инновация» и т. д. Именно в таких случаях бизнес «дойная корова» начинает полностью оправдывать свое «говорящее» название.

Но рассмотрение таких примеров означает, что мы начинаем переходить к исследованию и описанию совсем другой ситуации. То есть рассматривается уже не типовая ситуация с особым бизнесом «дойная корова» отдельной монобизнесовой компании и соответствующей специфической СКП. Исследуется и описывается ситуация, когда в состав той или иной холдинговой структуры наряду с бизнесом категории «дойная корова» входят бизнесы и других категорий^[10], например, в холдинг входит еще и «трудный ребенок» и (или) «звезда» и т. д.

" Собака"

В соответствии с моделью жизненного цикла «собака» является его завершающей стадией; она же — это стадия (этап) спада. Как уже отмечалось, этапу спада предшествует стадия «дойная корова». То есть согласно модели жизненного цикла любая «дойная корова» может «спокойно деградировать» в «собаку». При этом типовой ситуации «собака» присуще следующее.

• 1. В продуктовом портфеле бизнеса — в конкретном стратегическом периоде — явно доминирует крупная продуктовая позиция категории «собака». То есть для такого бизнеса в первую очередь характерно: низкий темп роста и малая доля рынка.
• 2. «Собака» занимает малую долю на медленнорастущем или даже уже насыщенном рынке. При этом шансы на увеличение своей доли рынка у нее минимальные или их нет совсем, так как «собака» не обладает необходимым для передела рынка достаточно сильным конкурентным преимуществом.
• 3. Объем прибыли, который приносит бизнес «собака», иногда бывает даже стабильным, но он всегда незначительный. Уровень рентабельности у «собаки», как правило, относительно низкий.
• 4. Бизнес-риск у бизнеса «собака» низкий; финансовый риск — может быть высоким.
• 5. Суть СКП бизнеса «собака» — ликвидация. Таким образом, из всех четырех рыночных позиций (по модели «рост/доля» БКГ) — это самая плохая позиция, т. е. у «собаки» нет стратегической перспективы.

Все изложенные характеристики бизнеса «собака», и прежде всего указанная вполне определенная стратегия конкурентного позиционирования, довольно жестко детерминируют финансовую составляющую такой стратегии, т. е. соответствующую финансовую стратегию. Но при этом все-таки возможны два основных варианта.

Первый вариант — стратегия ликвидации реализуется поэтапно. В таком случае финансирование сокращаемого бизнеса, как правило, осуществляется за счет прибыли, которую он все еще приносит.

Второй вариант — это когда «собаку» предполагается ликвидировать посредством продажи. Бизнес-деятельность такой «собаки» (в предпродажном периоде), как правило, тоже финансируется за счет ее прибыли. Но при этом в некоторых особых конкретных ситуациях бизнес «собака» — до продажи — наряду с финансированием из прибыли может поддерживаться и готовиться к продаже еще и за счет заемного капитала. В таких ситуациях в обеспечение заемных средств обычно предлагают соответствующие остаточные активы.

• [1] Далее термины «современная специфически правильная финансовая стратегия», «специфически правильная финансовая стратегия» и «правильная финансовая стратегия» используются как синонимы.
• [2] В представляемом алгоритме разработки СКП — это позиции согласно второму (стратегическому) классификатору продуктов (см. 3.3.1).
• [3] В данном контексте имеются в виду модификации указанной модели, в которых достаточно подробно представлены типовые стратегические решения именно по финансированию тех или иных вариантов стратегического позиционирования. В профессиональной литературе отмеченную модель часто называют матрицей «рост рынка/доля рынка» БКГ, методом «рост рынка/доля рынка» БКГ, матрицей BCG и т. д. BCG — Boston Consulting Group. Более подробная информация по концепции/модели «рост рынка/доля рынка» БКГ представлена в разделе 3.6.3.
• [4] Данная концепция/модель была представлена в разделе 3.3.1.
• [5] В ситуации «трудный ребенок», а также во всех других типовых ситуациях, представляемых в настоящем разделе, крупная продуктовая позиция — это позиция, которая соответствует второму (стратегическому) классификатору продуктов.
• [6] В данном контексте имеется в виду, что конкретный стратегический период может или полностью совпадать со всем конкретно заданным стратегическим периодом данной СКП, или составлять его достаточно продолжительный, т. е. стратегический значимый этап.
• [7] На практике, как правило, это означает, что годовой темп роста «трудного ребенка» превышает 10%.
• [8] Дополнительную информацию о венчурном и бизнес-ангельском инвестировании можно получить, например, из следующих источников: [Каширин, Семенов, 20 121; [Котельников, 2009].
• [9] Initial Public Offering (IPO) — первоначальное публичное предложение акций компании.
• [10] В данном контексте, конечно, следует отметить, что указанная ситуация с холдинговой структурой тоже типовая, и она, наряду с другими, в настоящем учебнике тоже исследуется (см. параграф 3.6).