Организационно-управленческая конфликтология. 
Конфликтология: общая и прикладная

Организационно-управленческий конфликт — это форма проявления противоречия, не разрешенного в прошлом или разрешаемого в настоящем, возникающего в ситуации непосредственного взаимодействия субъектов (между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями) и обусловленного противоположно выбранными целями, представлениями, образом конфликтной ситуации, осознаваемыми или неосознаваемыми действиями, направленными на разрешение или снятие противоречия.

Как и другие типы конфликтов, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественной процессе жизни людей. Во всем мире конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятиями тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. Управляющие проводят от 25 до 60% своего рабочего дня, занимаясь конфликтами или ссорами, возникающими из-за проблем взаимоотношений людей. Можно сказать, что «работать, управлять и жить в организации — это значит быть в конфликте». Эксперты подсчитали, что конфликты и стрессы от неразрешенных конфликтов обходятся США в 100 млрд долл, в год. Более 65% проблем на производстве связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей руководителей.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важность конфликтов:

• — они тратят около 24% времени на разрешение конфликтов;
• — возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
• — они ранжируют управление конфликтами как проблему, являющуюся равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;
• — они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, например отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
• — они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления любым бизнес-проектом.

Эти менеджеры отметили также принципиальные причины возникновения конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.

В рамках организации за конфликтными действиями стоят не противоположность социальных интересов членов организации (они привержены тому интересу, во имя которого создана организация), а лишь момент несовпадения общего интереса с индивидуальным, элемент ущемленности последнего, либо противоречие в понимании роли того и другого для поведения и деятельности субъекта, будь то руководитель или исполнитель. На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а скорее неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения. Несколько иначе обстоит дело с позициями, ценностями и представлениями членов организации.

Они могут быть официально выражаемыми и неофициально проявляющимися, причем далеко не всегда совпадают со вторыми, чаще всего противоречат им.

В управленческой группе возникают и развиваются конфликты преимущественно объективного характера, т. е. вытекающие из закономерных для данной системы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального стиля поведения руководителей и исполнителей. Здесь весьма значимо разграничение конфликтов по признаку реальности: конфликта подлинного, обусловленного объективными противоречиями, и ложного, не имеющего в своей основе фактических причин, конфликта действительного и приписанного, когда в качестве конфликтующих сторон воспринимаются вовсе не те агенты, которые находятся в состоянии противоборства, конфликта условного, существующего до тех пор, пока он не осознан, и конфликта жизненного постоянного для организации.

Каждый элемент организационно-управленческих отношений в потенции обременен противоречием, хотя, конечно, не всякое противоречие развивается в конфликт, но всякое противоречие, если оно реализуется, в конечном счет восходит к отношениям: руководитель — подчиненный, властвующий — подвластный, управляющий — управляемый. Основа внутреннего регулирования отношений и деятельности, единый административный порядок, иерархия, субординация, принцип единоначалия, рациональность, дисциплина и предполагают постоянное преодоление противоречия между общезначимым для данной организации и частным. При этом общезначимое, нормативное и т. д. в идеале воплощаются в деятельности руководителя.

Но в действительности бывает иначе, когда носителем позитивного выступает активная часть целевой группы, сталкиваясь с сопротивлением руководства.

Административный порядок поэтому и гарантирует возможность принудительного выполнения членами организации общеобязательных норм, что они нередко приходят в противоречие с личными, индивидуальными интересами и стремлениями. Объективно в управленческой группе наряду с основной, формальной организацией существует неформальная. Первая слагается из четких ролей, должностей, санкций и образцов поведения, закрепляется правовым путем. Вторая образуется из ролей, институтов и санкций, образцов поведения, ориентаций и оценок, возникающих спонтанно в процессах повседневного взаимодействия, противоречия между этими структурами неизбежны, коль скоро формальная организация обеспечивает «безличностный» способ функционирования целевого объединения, опирается на административную власть, а неформальная — на способ деятельности и отношения, зависящие от личностных черт членов организации и регулируемые складывающимися профессионально-этическими нормами, авторитетом общественного мнения. Популярным примером служит ситуация, возникающая каждый раз с появлением в группе наряду с формальным лидером неформального. Соперничество между ними из-за влияния на членов группы и ограничение власти формального лидера неформальным — основные проявления этой ситуации, с большей вероятностью перерастающей в конфликт.

Формальная организация управленческих отношений воплощается в бюрократии. Что же касается межличностных непосредственных связей, то они представляют собой поле проявления сложнейшей гаммы социально-психологических противоречий и конфликтов между живыми людьми, работающими повседневно бок о бок. Те или иные противоречия и конфликты могут проявляться как в конструктивном, так и разрушительном плане. Это определяется конкретной ситуацией, состоянием организации и отношением ее членов к противоречиям и конфликтам. Своевременное разрешение или предупреждение конфликта приводит к одним последствиям (конструктивным), а разрастание конфликта к другим (деструктивным).

Конечно, в хорошо отлаженной организации существуют и действуют определенные механизмы снятия данного противоречия: в виде возможного продвижения, реализации карьеры работника в зависимости от качества выполняемой деятельности и уровня квалификации. Но сколько на этом пути препятствий, ограниченное число должностей, принятая в организации система формальных и неформальных оценок работника, отношение руководителя, групповое мнение, конкуренция из-за престижной вакансии и т. п. Источник конфликта остается: между членами организации и руководством, а также между индивидами, личные интересы которых столкнулись на поприще карьеры. Чем выше уровень профессиональной подготовки состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов такого рода. Возможность их обострения прямо связана с увеличением численности молодых кадров. К объективному моменту прибавляется субъективизм руководящей бюрократии, осуществляющей кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик С. Паркинсон, исследуя бюрократизм государственной администрации, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от определенного объема работы». Он назвал это законом Паркинсона: «Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг на друга».

Непрестанная нужда в кадрах, диктуемая потребностями изменения объекта управления и законами бюрократии, заставляет администрацию постоянно заниматься отбором кадров. Известно много способов отбора кадров. Применение того или иного способа зависит от системы работы, существующей в данной организации. Среди них, например, есть древний китайский метод, который использовался еще во времена династии Мин. Этот метод заключается в проверке классического образования и литературных способностей. Современные методы включают также проверку интеллектуального уровня и психологическое тестирование. В советский период получил распространение анкетно-номенклатурный метод подбора кадров.

Какие же методы подбора кадров могут свести к минимуму деструктивные межличностные конфликты организации? Такие, которые бы выявляли объективные качества личности будущего служащего. Прежде всего профессиональные, а также социально-психологические, соответствующие потребностям данной организационно-управленческой структуры, которые бы не противоречили установленным законам в организации.

Причин конфликтов в организации может быть много. Но среди них кадровые — решающие. Паркинсон называет первым признаком болезни появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Болезнь перерастает в другую фазу, если такой деятель хотя бы в какой то степени прорывается к власти.

Итак, обозначим специфические виды конфликта при реализации организационного момента:

• • конфликт, связанный с распределением статусов и власти;
• • конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами;
• • конфликт, связанный с неадекватным разделением труда между членами организации и, соответственно, неадекватной ролевой структурой коллектива;
• • конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры»;
• • нарушение норм и связанный с этим конфликт;
• • конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции.

Кроме того, выделяется еще ряд объективных причин организационно-управленческого конфликта:

• • ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации;
• • взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта;
• • различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей организации;
• • различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта;
• • различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт;
• • неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.