Персональные интервью с подчиненными

Программа интервью с подчиненными является важным инструментом обратной связи и поддерживающей коммуникации с подчиненными.

Программа интервью с подчиненными представляет собой график индивидуальных встреч менеджера со своими подчиненными.

Реализация программы собеседований происходит в два этапа. На первом этапе проясняются роли участников, их степень ответственности, уровень их отношений, а также соответствующие стандарты оценки.

Второй и наиважнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Эти встречи должны носить регулярный (т.е. не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальный (чтобы никто нечаянно не услышал) характер. Такие встречи дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего, они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать повышать им свой профессиональный уровень.

Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже.

• — Встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер.
• — Основная цель встреч заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия.
• — Как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовить повестку дня к встрече. Эта встреча направлена на развитие обеих сторон, а не на оценку менеджером подчиненного.
• — Время встречи должно быть достаточно продолжительным (порядка часа).

При проведении подобных встреч следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений).

• — Любая встреча должна начинаться с рассмотрения выполнения решений, принятых в ходе предыдущих встреч.
• — Главные пункты повестки дня встречи могут быть такими:
  • • управленческие и организационные проблемы;
  • • организационные ценности и видение будущего;
  • • обмен информацией;
  • • проблемы межличностных отношений;
  • • препятствия для развития;
  • • освоение управленческих навыков;
  • • личные потребности;
  • • обратная связь по результатам работы;
  • • личные дела и проблемы.
• — Похвала и одобрение связываются с решением проблем.
• — Встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений^[1].

Наставничество и консультирование

Занимаясь наставничеством, менеджеры должны давать подчиненным те или иные советы, снабжать их определенной информацией, устанавливать стандарты, чтобы дать им возможность развивать свои трудовые навыки. При консультировании менеджеры помогают подчиненным определять и браться за проблемы, касающиеся душевного состояния, эмоций или личностных качеств. Таким образом, при наставничестве мы фокусируем внимание на способностях, а при консультировании — на установках, отношениях.

Умелое наставничество и консультирование особенно важны при (1) поощрении позитивных достижений и (2) коррекции проблемного поведения и установок. Наставничество и консультирование оказываются более сложным делом в ситуациях, когда работники не оправдывают ожиданий руководства, когда их позиция деструктивна, когда в организации одни люди вступают в схватки с другими. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные изменили свое отношение или свое поведение, ему приходится прибегать к наставничеству или к консультированию. В подобных ситуациях на менеджера ложится ответственность обеспечить негативную обратную связь или предоставить подчиненным возможность определить проблемы, о которых они не хотят знать. Менеджерам необходимо критиковать и корректировать поведение подчиненных так, чтобы результаты труда, чувства людей и взаимоотношения оставались положительными.

Что делает наставничество и консультирование столь сложным делом, так это риск оскорбить или задеть подчиненного. Этот риск столь велик, что многие менеджеры предпочитают вообще не учитывать чувств и реакции подчиненных и применяют директивные прагматические подходы («приспосабливайся или уходи»). Или они управляют мягко, избегая конфронтации, используя тонкие намеки из боязни повлиять на чувства и разрушить отношения (подход «не волнуйся и будь счастлив»).

Дистанционное управление персоналом

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего становится «головной болью» руководителя.

Действительно, недостаточно преданный организации работник может использовать время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося ущерб организации. То же может происходить и с преданными работниками, обстоятельства жизни которых изменились, и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая «смена установок» может произойти латентно, руководство о ней может узнать не скоро.

В то же время установление жесткого контроля над поведением сотрудника, который может быть осуществлен с помощью средств телекоммуникаций, работником может восприниматься как акт недоверия и вызвать снижение уровня преданности. Работник может прибегнуть и ко лжи — выдаче недостоверной информации о своих делах.

Возможные пути решения проблем:

• — исходная и свято соблюдаемая договоренность относительно периодичности проверок и их формы;
• — выделение в составе работы отдельных промежуточных этапов, завершающихся поддающимися контролю результатами, и контроль, но этим этапам;
• — осуществление скрытых форм контроля, что, правда, чревато разоблачением и последующей утратой доверия со стороны работника;
• — организация командной работы с возложением ответственности за общий результат работы на лидера команды;
• — применение технических методов контроля;
• — обсуждение этих проблем с коллективом и выработка коллективного решения по поводу организации управления деятельностью в разных обстоятельствах.

Что касается технического обеспечения этих процессов, то здесь научно-технический прогресс оказался па высоте.

" Темпы оснащения современного офиса сложным электронным оборудованием, вне зависимости от размера организации, растут с каждым днем. То, что было роскошью в течение последних десятилетий, — текстовые редакторы, персональные компьютеры, факсимильные аппараты, универсальные телефонные системы и цветные копировальные аппараты — стало уже обычным для офиса. Прогресс в области офисного оборудования увеличивает его производительность и надежность, но, в то же время, требует более высокого уровня знаний в области техники от тех, кто использует это оборудование. От профессионального административного персонала требуется быть более «грамотными в смысле владения компьютером», чтобы идти в ногу с изменениями, которые происходят с фантастической скоростью.

В результате появления новых технологий, падения цен на технику и телекоммуникационное оборудование, постоянного расширения возможностей офисного оборудования и простоты его использования открылась масса новых возможностей"^[2].

• [1] См.: Бэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента.
• [2] Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб., 2001. С. 103−104.