Сочетание стилевых характеристик

Сочетание приоритетов работы и человека многообразно. Оно может быть представлено в распределении внимания структуре организации и человеческому фактору. Это сочетание исходит из дифференциации степеней проявления этих характеристик.

Структура организации определяется структурой решаемых проблем. В этом случае сочетание имеет четыре возможных варианта.

Степень структурирования проблем

Каждый из этих квадрантов характеризует определенный стиль менеджмента по соотношению и сочетанию приоритетов.

Ситуационные модели формирования стилей

Более глубокое исследование стилей менеджмента показывает, что следует обращать внимание не только на менеджера и исполнителя его решений, а на всю ситуацию в целом. Именно таким образом были разработаны четыре ситуационных модели:

• • ситуационная модель менеджмента Фидлера;
• • подход Митчела и Хауса «путь — цель» ;
• • теория жизненного цикла Хсрси и Бланшара;
• • модель принятия решений менеджером Врума — Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение менеджера. Этими факторами являются следующие.

• 1. Отношения между менеджером и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую персоналом, их доверие к менеджеру и привлекательность его личности.
• 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• 3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной со статусом менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает менеджеру формальная организация.

Как показано на схеме 11.2, отношения между менеджером и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей менеджмента.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для менеджера. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между менеджером и персоналом также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача.

Схема 11.2. Дифференциация систем менеджмента и их характеристики.

не структурирована. Эта диаграмма показывает, что самым эффективным стилем менеджмента в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля менеджмента — это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль работы персонала. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что персонал охотно сотрудничает с менеджером. В этой ситуации самым подходящим будет стиль менеджмента, ориентированный на задачу, потому что отношения менеджера и персонала уже хорошие. Поэтому менеджеру не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку менеджер имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, персонал работает по предварительным указаниям менеджера и почти не нуждается в помощи.

В ситуации 8 власть менеджера настолько мала, что персонал почти наверняка будет сопротивляться всякому влиянию, как только представится такая возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль менеджера, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий персонала.

Стили менеджмента, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для менеджмента ситуациях. В таких ситуациях у менеджера нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество персонала. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь персонал активно не ищет любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них менеджер, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить его желание. Если менеджер уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние менеджера.

Стиль менеджмента, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширяет возможности менеджера оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии персонала способствует улучшению отношений в коллективе. При условии, что персонал мотивирован потребностями более высокого уровня, использование такого стиля менеджмента может дать возможность менеджеру стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Еще одна ситуационная модель стиля «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу менеджер может побуждать персонал к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что менеджер может повлиять на персонал, увеличивая личную выгоду достижения исполнителями цели работы. Он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Вот некоторые приемы, с помощью которых менеджер может влиять на пути или средства достижения целей.

• 1. Разъяснение того, что ожидается от исполнителя.
• 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• 3. Направление усилий исполнителей на достижение цели.
• 4. Создание потребностей исполнителей, которые находятся в компетенции менеджера и которые он может удовлетворить.
• 5. Удовлетворение потребностей исполнителей, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля менеджмента: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека, или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу, или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие персонала в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть его исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию стилей менеджмента, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили менеджмента зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару понятие зрелости является не постоянным качеством лица или группы, а скорее, характеристикой конкретной ситуации. Соответственно менеджер может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Менеджер определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля менеджмента, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

• • давать указания;
• • «продавать» ;
• • участвовать;
• • делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для персонала с низким уровнем зрелости, потому что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль менеджера в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, менеджер выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции исполнителям относительно того, что и как надо делать. В то же время менеджер поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для менеджера, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии персонала в принятии решений, потому что исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Менеджер может повысить мотивацию и причастность персонала, предоставляя возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации исполнители и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение менеджера может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как они знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате менеджер позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль менеджмента. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли менеджеры на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель стилей Врума — Йеттона (модель принятия решений)

Еще одной ситуативной моделью менеджмента стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений менеджером Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели имеется пять стилей менеджмента, которые может использовать менеджер в зависимости от того, в какой степени персоналу разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на схеме 11.3.

Схема 11.3. Варианты стиля поведения менеджера при разработке управленческого решения.

Чтобы помочь менеджеру оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «менеджер — персонал», а также модель так называемого «дерева решений.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к менеджменту. Чтобы точно оценить ситуацию, менеджер должен хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Менеджер, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от персонала, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, стиль, ориентированный на реальность.