Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

В результате освоения материала главы 12 студент должен:

знать

• o определение некоммерческих организаций;
• o различия между коммерческими и некоммерческими организациями с точки зрения целей существования;
• o принципы финансирования некоммерческих организаций;
• o особенности стратегического управления в некоммерческих организациях;

уметь

• o определять критерии оценки эффективности работы некоммерческих организаций;
• o определять адаптивную модель принятия стратегических решений в некоммерческих организациях;

владеть

o методами анализа затрат — выгод и анализа по предельным затратам.

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных, или некоммерческих, организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий. Как правило, новые методы и подходы стратегического планирования и управления возникали в корпорациях, на фирмах, получали апробацию на рынке, обобщались в теоретических исследованиях, лишь после этого возникали идеи использования результатов стратегических исследований в широком спектре организаций самого разного профиля.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление фирмой. Под контролем руководителя такой организации могут находиться средства, сопоставимые с активами крупных корпораций, которые предназначены для решения социальных и гуманитарных задач. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, жестко ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации их поведения; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Регламентирует процесс принятия решений менеджерами значительно большая открытость НКО для общественного и государственного контроля, большая зависимость от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы деятельности организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все больше проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Все более интенсивными становятся процессы обмена управленцами высшего звена, когда руководители корпораций назначаются на ответственные государственные и муниципальные должности, а должностные лица возглавляют фонды, движения и другие некоммерческие организации. Отсюда — возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития некоммерческих организаций.

Некоммерческие организации

На первый взгляд, НКО легко определить как некую организацию, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Но в силу его абстрактности к таким организациям будут относиться сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности организации. IIKO — это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения и церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия. В законах определяются условия деятельности НКО, отмечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать своп активы частным лицам или коммерческим организациям. Таким образом, главной целью НКО и главным мотивом деятельности их менеджеров является служение общественным целям и оценка их деятельности со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодателей).

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия между ними с точки зрения целей и оценки эффективности.

Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей и задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпораций и фирм, так и для НКО. Однако существуют и отличия. В отличие от корпоративной миссии, миссии НКО часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают свои налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать правительство РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия между целями организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 12.1).

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и вовсе невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли определяются и все остальные цели организации, а также пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности труда. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели IIKO зачастую не являются операционализированными, т. е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Таблица 12.1

Сравнение фирм и некоммерческих организаций с точки зрения целей

Цели как фирмы, так и бесприбыльной организации могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые в конечном счете определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Даже если цели НКО ясны, они не конфликтуют и являются неизменными, оценка производительности организации является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений (департаментов) организации.

Конечно, данная проблема не является уникальной для НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация представляет проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обостряется во многих НКО за счет того, что не существует фундаментальной, базисной единицы оценки производительности (например, такой как прибыль на акцию, рентабельность активов и т.н. в случае коммерческой организации), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Например, цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т. е. являются целями, которые не могут быть непосредственно измерены. Здесь могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности НKO в целом. В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой. Однако даже это «объективное» измерение должно использоваться с осторожностью: состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т. д. неодинаковы, поэтому вряд ли справедливо использовать этот критерий изолированно.

Одним из нежелательных следствий использования таких «вторичных индикаторов» является то, что построенная на них система измерений может неадекватно представлять усилия людей в НКО по сравнению с измеряемыми целями. Так, например, школа может выпускать невротических, социально плохо адаптированных людей, не знающих, чем занять свое свободное время, но в то же время успешно сдающих выпускные экзамены.

Школы и другие профессиональные бюрократии часто неохотно представляют на всеобщее обозрение свои методы измерения производительности, считая, что они будут поняты упрощенно и неблагоприятно. Больницы избегают широкого представления статистики смертности, милиция редко публикует цифры раскрываемости преступлений. Когда же на них оказывается давление, они охотнее предоставляют информацию относительно входов, чем выходов организации. Например, достаточно легко получить информацию о количестве зачисленных в школу учащихся, предоставленных очередникам квартирах или числе новых рабочих мест. Куда сложнее найти данные, характеризующие отношение числа зачисленных учеников к окончившим школу, числа предоставленных квартир к числу поставленных в очередь, числа зарегистрированных преступлений к числу раскрытых, числа предоставленных рабочих мест к числу вновь зарегистрированных безработных и т. д.