Природа организации, ее характеристики, анализ, конструирование и управление поведением

Природа и характеристика организации

Организация — в контексте изучаемой нами учебной дисциплины — это группа людей, которые совместными действиями стремятся к достижению общей для всех цели.

В менеджменте принято различать следующие виды организации:

• — формальные, имеющие административно-юридический статус и ставящие индивидуума в зависимость от обезличенных, функциональных связей и форм поведения;
• — неформальные, представляющие общность людей, сплачиваемых личным выбором и непосредственными внедолжностными контактами.

В контексте формальной организации складываются социально-психологические феномены, обусловленные такими отношениями, как индивид—должность, рабочая группа—подразделение, лидерство руководство и др. Противоречие этих отношений проявляется в характере развития организации, динамике функций менеджмента и форме их исполнения. При этом главная задача управления состоит в том, чтобы объединить интересы всех членов организации и направить их на реализацию се целей. Степень совпадения или расхождения интересов индивидуумов с их должностными функциями, со структурой и программой организации во многом определяет эффективность ее функционирования и развития.

Неформальная организация может возникнуть как в рамках формальной, с целью удовлетворения выходящих за ее пределы потребностей ее членов, так и независимо от существования формальной организации на основе общности внеслужебных и непрофессиональных интересов отдельных людей.

К основным характеристикам любой организации относятся: сложность, профессионализм, специализация, централизация и размер.

Сложность организации — мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем. Любая организация обладает этой характеристикой, так как организация:

• — представляет собой совокупность людей;
• — как правило, в процессе своего функционирования и развития преследует не одну, а множество целей.

Сложность организации всегда имеет два измерения — количество элементов и их разнообразие. Иными словами, организация может включать множество однородных и одинаково построенных подразделений или относительно немного, но разных по содержанию деятельности и способам управления. Соотношение измерений сложности и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Соотношение измерений сложности организаций

Вертикальные сложные организации имеют большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего представлены в сферах человеческой деятельности с длинными технологическими цепочками — добывающей промышленности, тяжелом и энергетическом машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются идеологические организации (например, церковь) или организации, выполняющие важные государственно-социальные задачи, — армия, правоохранительные структуры, министерства.

Вертикально простые организации имеют немного уровней иерархии; разнообразие элементов в них также относительно невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, однако можно привести примеры больших, но вертикально простых организаций, например образовательные учреждения.

В горизонтально сложные организации входит множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т. д.) или однородными. Характерные примеры горизонтально сложных организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству, находящимися в нижнем правом секторе — крупный многопрофильный вуз с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Копейка»).

К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести такие известные корпорации, как IBM или Microsoft, содержащие множество исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений; большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т. д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами.

Наконец, пространственная сложность организации связана с количеством регионов, где расположены подразделения организации (пространственное многообразие). К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в десятках стран мира.

Следует понять, что сложность организации — это характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем, только сравнивая се с другими, причем по каждому виду отдельно.

Профессионализм — это степень образованности и профессиональной подготовленности персонала организации. Здесь имеется в виду профессионализм, задаваемый самими условиями деятельности организации, а также объективной сложностью исполняемых функций. На краях континуума профессионализма можно выделить, соответственно, организации высокои низкопрофессиональные. Причем последнее отнюдь не означает, что эта организация неэффективна. Просто условия ее деятельности не требуют от всех ее членов каких-либо степеней или даже высшего образования.

Степень профессионализма часто измеряют средним количеством лет, потраченным работниками на свое образование. Так, для того чтобы стать преподавателем вуза, необходимо кроме 5 лет в вузе учиться еще и в аспирантуре (3—4 года) или несколько лет стажироваться у других, более опытных преподавателей с тем, чтобы по завершении (аспирантуры или стажировки) защитить диссертацию и получить право на дальнейшее карьерное продвижение. Примерно то же самое характерно для медицины, занятий юридической практикой, управленческого консалтинга, организации военного дела и т. д.

Степень профессионализма персонала организации тесным образом связана с такой организационной характеристикой, как специализация.

Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах. Специализация, как характеристика организации, проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящиеся с видами разделения труда:

• — горизонтальную специализацию, определяющую число выполняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них;
• — узкую (профессиональную) специализацию, т. е. концентрацию усилий работников на одной узкоспециализированной операции.

В горизонтально специализированных организациях спектр выполняемых операций может быть довольно широк. Типичный пример — фермер в маленьком частном хозяйстве, «мастер на все руки». И, наоборот, в узкоспециализированных организациях на рабочих местах (или в рамках одной должностной функции) выполняется минимум повторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых операций, в самом крайнем случае работник концентрируется на одной операции. Типичный пример — конвейер.

Узкая специализация может создавать целый ряд структурных проблем в организациях. Работники (и отделы) с узкой горизонтальной специализацией могут в определенные периоды иметь неравномерную загрузку, ссылаясь на то, что «это не входит в наши обязанности»; глубокая вертикальная специализация может демотивировать людей, лишая их труд хотя бы элементов творчества (а менеджеров отдалять от реальных производственных процессов).

Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается па верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

Степень централизации организации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Скажем, есть существенная разница в полномочиях по найму персонала и в полномочиях по приобретению средств для уборки помещений.

В практике управления организационным поведением не принято выделять чисто централизованные или децентрализованные организации. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями либо в сравнении с другими периодами развития данной организации.

Оценить на практике степень централизации конкретной организации можно, но таким параметрам, как:

• — количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот;
• — важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т. д.;
• — последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, производство, исследования), то организацию можно считать боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет;
• — качество и частота контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшие руководители относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий делается на основании полученных результатов и достижения поставленных целей.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными считаются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т. д.).

В современном менеджменте стремление к децентрализации, характерное для большинства современных относительно крупных организаций, возникло, но мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки, а также в связи с усилением сложности и подвижности внешней среды. Высшие руководители стали осознавать, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их физические и интеллектуальные возможности. Поэтому они стали приходить к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии управления, постепенно переходя к гетерархии. Согласно результатам многих исследований, наиболее высока степень децентрализации в тех отраслях, которые отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на глобальном рынке (автомобилестроение, химическая, электронная и электротехническая промышленность, производство косметики и т. д.).

К более централизованным относятся отрасли, отличающиеся производством менее широкого спектра продуктов и более или менее стандартизованными технологиями производства (пищевая и лесная промышленность, металлургия и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).

Лица, изучающие курс организационного поведения, должны понять, что нельзя однозначно сказать, что лучше для менеджмента — централизация или децентрализация: и та, и другая альтернатива всегда имеет свои недостатки и преимущества.

Рассмотрим основные преимущества централизации, позволяющие:

• — уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшить контроль и координацию работ;
• — избежать неравномерности развития одних подразделений организации за счет других или организации в целом;
• — более эффективно использовать опыт и знания персонала «центральных» подразделений организации (бухгалтерии, маркетингового отдела, хозяйственного или информационного отдела и т. д.).

В свою очередь, децентрализация имеет следующие положительные стороны:

• — хороша и даже необходима в крупных организациях, а также в профессиональных и адхократических1 организациях, поскольку в них высокая централизация невозможна из-за огромного количества требующейся для этого информации, высокого профессионализма персонала и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;
• — дает возможность принятия решения менеджеру, который «ближе всего стоит к возникшей проблеме» и, как правило, лучше всех ее знает;
• — стимулирует инициативу и позволяет менеджеру отождествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел, контролирует его работу и ощущает себя в определенной степени как независимый предприниматель;
• — помогает карьерному продвижению молодых менеджеров, предоставляя им возможность принимать важные решения в начале карьеры. При этом сжимаются традиционные сроки продвижения от рядовых до высших должностей и децентрализация, таким образом, способствует тому, что талантливые молодые менеджеры не уходят из организации и растут вместе с ней.

Размер — это характеристика любой организации, производная, как правило, от численности персонала организации. Такие параметры деятельности организации, как капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже отражают то, насколько крупна организация, но они не описывают ее размер как части социума. Размер во многом предопределяет строение организации (как вертикальное, так и горизонтальное), тип организационной структуры, степень формализации, способы координации и контроля, систему ролей и неформальных отношений, линии коммуникации и т. д. Различные по размеру организации по-разному адаптируются к внешней среде, в них отличаются внутренние динамические процессы и степень проявления организационных патологий. Поэтому размер — одна из важнейших характеристик, определяющих многие аспекты повседневной деятельности организации.

Размер может служить и формальным критерием, по которому определяется экономико-правовой статус организации. Так, в хозяйственном праве существует понятие «малое предприятие», для которого устанавливаются особые режимы регистрации, отчетности, налогообложения и т. д.

Структурные характеристики взаимодействуют друг с другом и находятся в объективной взаимозависимости. Таким образом, размер организации и ее сложностьв прямой зависимости: сложные (по различным измерениям и типам) организации, как правило, велики по размерам, и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высокопрофессиональные организации, как правило, менее централизованы и менее специализированы, чем низкопрофессиональные.

Отметим, что некоторые характеристики мало влияют друг па друга. Например, сложность сама, но себе мало связана со специализацией и профессионализмом — высокопрофессиональной может быть как большая, так и малая организация.