Личностные оценки руководителя

Качество управленческого решения во многом связано с субъективностью личностных опенок руководителя при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Нередко эта субъективность связана с агентскими конфликтами, отражающими несоответствие личных интересов руководителя с интересами организации. Другой аспект субъективизма при принятии управленческих решений связан с системой ценностей, симпатий и антипатий, вольно или невольно присущих руководителю. Каждый человек обладает собственной системой ценностей, своими симпатиями и антипатиями, которые определяют его действия и влияют на принятие управленческих решений. Об этом свидетельствует традиционное рассогласование в оценке качества принятия управленческого решения в организации руководителями различного уровня. С одной стороны, рассогласования определяются агентскими конфликтами, связанными с масштабами и соотношением зон ответственности указанных руководителей, выданными им кредитами доверия во времени. А с другой — рассогласование в оценке качества принятия управленческого решения в организации руководителями различного уровня связано с их личными симпатиями и антипатиями. Избежать субъективизма в принятии решении можно либо на основе его подготовки независимыми консультантами, не связанных с вопросами конфликтов, либо с учетом коллегиального принятия решений, исключающего экстремальные варианты решений.

Среда принятия решения

Среда принятия решения характеризуется условиями неопределенности и риска се сопровождающей.

Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность ожидаемых результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и недостаточно исследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия.

Рис. 3.1. Основные характеристики внешней среды.

Говоря об условиях неопределенности и риска, характеризующих среду принятия решения, в первую очередь имеем в виду внешнюю среду (рис. 3.1).

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Пример. Задачу количественной оценки степени взаимосвязанности различных факторов (х, х-ь …, х") внешней среды организации (рис. 3.2) позволяет решить, в частности, корреляционный анализ.

Рис. 3.2. Многофакторность воздействия на организацию внешней среды.

Для проверки наличия корреляции используется, например корреляционный момент (ковариация)

Значение К (Х1,хЛ = О свидетельствует о том, что связь между щ и X] отсутствует. Если К (х" зф 0, то связь между х, и X; есть.

Для оценки тесноты связи х и у используется и безразмерная величина — коэффициент парной корреляции /-(.г, Л)) — отношение корреляционного момента /С (.г,-, я}) к произведению средних квадратических отклонений факторов а (.г,) и о (дг;):

Коэффициент парной корреляции г(.Г (, Л}) может меняться от +1 до -1 (для возрастающей и убывающей функций, соответственно) и равен нулю при отсутствии связи.

Явление тесной связи факторов между собой в сложных процессах называется мультиколлинеарностью. Если г (х, х^) > |0,8|, то это свидетельствует о мультиколлинеарности. В этом случае один из факторов допустимо исключить из рассмотрения, так как он, очевидно, может быть выражен через другой. При этом выбор фактора осуществляется на основе качественного анализа процесса.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них.

В качестве примера можно привести неодинаковое влияние на государственные и частные предприятия государственных постановлений, необходимости. заключения договоров с профсоюзами и т. д. Для различных предприятий неодинаково и влияние конкурентной среды. Так, при олигополистической конкуренции число фирм, производящих конкретный товар или услугу, составляет менее десяти и условия рыночной деятельности достаточно очевидны (цены в основном диктуются «ценовым лидером»). В условиях совершенной конкуренции на рынке действует много независимых фирм. Цены определяются рынком, но уровень неопределенности развития рынка достаточно велик.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в организации.

Окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако разброс этих скоростей для различных организаций все равно велик. Так, скорость изменения технологий и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической, электронной, авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, создании телекоммуникаций, биотехнологиях, значительно выше, чем в машиностроении, мебельной промышленности, производстве тары, упаковок, пищевых консервов и т. д.

Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации. Например, для научно-производственных предприятий более подвижна среда для подразделений исследований и разработок, так как необходимо отслеживать все конструкторские, технические и технологические нововведения. В менее подвижной среде находятся производственные подразделения, поскольку сориентированы на достаточно стабильные материалы, технологии, оборудование и трудовые ресурсы.

Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, организации (или се подразделения) для принятия эффективных решений относительно своих внутренних переменных должны использовать широкий спектр разнообразной информации. Это усложняет процессы сбора, обработки информации и делает более трудным процесс принятия решений.

Неопределенность внешней среды характеризуется относительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности информации. Фактор неопределенности внешней среды существенно затрудняет процесс принятия рациональных решений в организации.

В условиях неопределенности руководитель при принятии решений, как правило, использует один из двух подходов. Первый подход основан на сборе и анализе дополнительной релевантной информации, способной снизить исходную неопределенность. Второй подход, используемый в условиях дефицита времени на поиск информации, связан с оценкой ожидаемых событий, основанной на прошлом опыте, логике и интуиции. Впрочем, нередко оба метода используются совместно.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности, присущие управлению социально-экономическими системами. Например, в стране могут использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, рассчитанные либо на реализацию индивидуальных способностей (например, в США), либо наоборот, коллективных возможностей исполнителей (например, в Японии).