Ограничения в применении стратегического менеджмента

стратегический бизнес персонал мотивация Наряду с явными преимуществами стратегическое управление в экономике имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых хозяйственных задач.

Во-первых, стратегический менеджмент в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое и прогнозируемое в стратегическом управлении желаемое состояние фирмы — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественный ориентир, указывающий на то, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке вообще и в данном бизнесе в частности, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. Все перечисленное совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет фирма в перспективе в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегический менеджмент не может быть сведен к механическому набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегический менеджмент — в большей степени определенная философия или идеология бизнеса и управления им. Каждым менеджером данная идеология понимается и реализуется в значительной мере по-своему. При этом, конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегический менеджмент — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, это высокий профессионализм, отдача и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и существенные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в фирме начал осуществляться процесс стратегического менеджмента. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие, нежели прежде, усилия и весьма значительные затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение фирмы в хозяйственную среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т. п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для фирмы. Особенно трагичными бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, в рамках реализации стратегического менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического менеджмента является соответствующая реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, определенной гибкости в фирме, и т. п. При чем при стратегическом менеджменте процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическом управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.