Пути использования опыта зарубежного менеджмента в России

4) Поощрение любых инициатив со стороны работников по улучшению качества процессов, а не пресечение, не торможение их или безразличие к ним. Это необходимо хотя бы потому, что проблемы часто виднее рядовым исполнителям, чем руководству, а для эффективной деятельности руководители должны знать обо всех существующих проблемах — это азбука современного менеджмента.

5) Продумать, реализовать и актуализировать систему мотивации работников всех уровней, вовлекаемых в осуществление системного подхода к совершенствованию деятельности. Часто на предприятиях допускают демотивацию работников. Например, депремирование — это лучший способ демотивации.

Кроме того, премии перестают играть роль мотиваторов в тех случаях, когда нарушается главный принцип — выполнение стандартных требований (как по количеству, так и по качеству производимого продукта) не должно быть предметом премирования.

Систему вознаграждений следует совмещать с признанием улучшения качества процессов. Хорошо известная система вознаграждений за рационализаторство — как раз из этой области.

6) Освободить исполнителей от страха обнаружения ошибки в работе, напротив, поощрять поиск ошибок в их истоке.

Репрессивный менеджмент персонифицирует ошибку, опираясь на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что с ним делать?». Гуманистический менеджмент ставит другие вопросы: «Что виновато?» и «Кто и что должен делать?», то есть надо искать причины проблем и тех людей, которые способны разрешить их.

Приведем слова основателя и руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку». Действительно, на ошибках надо учить, но не наказывать за них.

Многим сегодняшним руководителям необходимо перенести акцент с наказаний за ошибки на поощрения достигнутых улучшений производственных процессов. Наказания, безусловно, остаются инструментом менеджмента, но только в тех немногочисленных случаях, когда доказательно установлен злой умысел.

Таким образом, современный менеджмент признает, что человеку, даже опытному, квалифицированному и добросовестному, свойственно ошибаться. Однако признание этого не освобождает предприятия, организации от ответственности за последствия допускаемых ошибок.

Тем более что с развитием технического прогресса цена ошибки работника возрастает многократно.

Следовательно, вместе с признанием «права человека на ошибку», необходимо принимать меры, не позволяющие ему ошибиться, то есть меры, защищающие работника от ошибки. «Защита от ошибок» в настоящее время выстроена в особую систему и используется в практике как эффективный инструмент менеджмента качества. Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Данная система может быть реализована в разных вариантах:

— предотвращение ошибки,

— предупреждение о возможности возникновения ошибки,

— исправление допущенной ошибки.

Таким образом, система защиты от ошибок направлена не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель этой системы — своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции.

В части развития систем мотивации, рекомендуется соответствовать опыту японской компании фирмы Сони, а именно внедрять:

— индивидуализированный подход к сотрудникам, создающим инновации и наукоемкую продукцию, создать систему грейдов согласно опыту, вкладу и достижениям;

— предоставление гибкого графика для научных сотрудников, общение с помощью виртуальных коммуникаций;

— предоставление возможности проявлять творческую инициативу через возглавление проектных групп. Мотивацией здесь будет как моральный аспекттворчество, так и удовлетворение потребности в развитии и карьерном ростесотрудник возглавляет группу, которая внедряет перспективные разработки. Здесь же можно включить и материальный компонентпремирование по итогам проекта;

— поощрение инноваций через премирование. Сотрудник, представивший корпорации разработку или проект, который пройдет промышленную адаптацию или послужит основой научных разработок должен награждаться как форме премии, так и оказанием помощи в получении патента на изобретение.

Система нормативных документов для современных организаций должна включать следующие документы:

— Кодекс корпоративной культуры;

— Кодекс социальной ответственности;

— Положение об обучении и развитии;

— Положение о мотивации с рекомендованными изменениями.

3.Внедрение процессного подхода.

На предприятии можно идентифицировать следующие типы процессов:

− процессы менеджмента организации, которые включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, выработке политики, постановке задач (целей), обеспечению каналов связи, обеспечению доступности необходимых ресурсов, а также анализ со стороны руководства;

− процессы управления ресурсами. Они включают процессы поставки ресурсов, необходимых для процессов управления организацией, создания продукции и измерений;

− процессы измерения, анализа и улучшения. Они включают те процессы, которые необходимы, чтобы измерять и собирать данные для анализа характеристик и улучшения эффективности и результативности. К этим процессам относятся процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия. Эти процессы входят составной частью в процессы менеджмента, управления ресурсами и создания туристского продукта.

Описание бизнес-процессов должно осуществляться в их взаимодействии и при этом следует учитывать следующие составляющие: заказчика (потребителя) каждого процесса, входы и выходы каждого процесса, взаимодействие процессов, их точки пересечения и характеристики, временные ограничения и последовательность взаимодействующих процессов; результативность и эффективность последовательности.

При разработке процессов следует учитывать основные правила успешного ведения бизнеса, принимать во внимание различную природу конкретных бизнес-процессов, которые должны быть:

− последовательны, непрерывны, имеют документальное описание;

− процессы имеют обозначенные документально точки контроля и показатели;

− должны исключить одинаковые, непоследовательные операции;

− имеют информационную систему.

Типовая структура бизнес-процессов представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Этап 1. «Планирование». Происходит сбор начальной информации, ее анализ и адаптация, планируются действия и события.

Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, построить систему мотивации и организовать их ресурсное обеспечение.

Этап 3. «Учет». Каждый процесс должен анализироваться по параметрам его выполнения.

Этап 4. «Контроль». Контроль всегда сопровождается анализом факта и плана, выявлением причин и факторов отклонений.

Этап 5. «Регулирование». Мониторинг отклонений подразумевает составление плана корректирующих мероприятий.

Оценку эффективности внедрения бизнес-процессов на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму:

1) определение показателей эффективности бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными стратегическими задачами и целями;

2) определение показателей результативности бизнес-процессов предприятия и сравнение полученных показателей с нормативными;

З) расчет комплексных показателей результативности и эффективности;

4) определение рентабельности функционирования предприятия;

5) анализ показателей рентабельности в динамике (за последние 3−5 лет);

6) анализ показателей рентабельности в динамике и выявление корреляционной связи с комплексными показателями эффективности и результативности по каждому из процессов компании.

Таким образом, развитие современных организаций туризма будет происходить с использованием передового опыта японского менеджмента.

С помощью реализации японского опыта туристические организации смогут внедрить процессный и инновационный подход в свою деятельность, что повысит не только индивидуальную эффективность организаций, но и благоприятно скажется на общем уровне развития туризма.

Заключение

Российская модель менеджмента является развивающейся и заимствующей не всегда нужный опыт из других мировых моделей. Для отрасли туризма предлагается воспользоваться внедрением опыта японской модели, как одной из наиболее эффективных, высоко организованных, инновационных и нацеленных на качество, что очень важно для отрасли туризма.

Механизм внедрения японского опыта управления состоит из следующих элементов:

1.Внедрение системы постоянного улучшения кайдзен.

2.Изменение корпоративной культуры на культуру, опирающуюся на ценность человеческого капитала.

3.Внедрение процессного подхода, что позволит повысить уровень организации бизнеса, определить слабые места в управлении и провести усовершенствования.

В качестве результата от внедрения опыта Японии предполагается рост эффективности управления, как на уровне отдельных организаций, так и на уровне туристической отрасли в целом.

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание Антропов М. С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях: Учеб. пособие. — М.: РУДН, 2008. 190 с.

Баранская А. Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва, 2011. 32 с.

Васильев В. П. Управление инновациями. — М.: Дело и сервис, 2011. 214 с Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.

М.: Альпина Паблишер, 2013.-472 с.

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.

М.: Символ Плюс, 2008. 512 с.

Дорофеев В. Д. Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2009. 442 с.

Клейн Е. Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.-СПб: изд. СПбГУКиТ, 2011.-70 с.

Лунев А. П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 -С.46

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.

М.Альпина Паблишер, 2014.-345 с.

Пивоваров С.Э., Максимцев И. Л. Сравнительный менеджмент.

СПб.:Питер, 2008.-480 с.

http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009₃_c157₁₅₉_s.pdf

Пивоваров С.Э., Максимцев И. Л. Сравнительный менеджмент.

СПб.:Питер, 2008.-С.45

Пивоваров С.Э., Максимцев И. Л. Сравнительный менеджмент.

СПб.:Питер, 2008.-С.53

Клейн Е. Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.-СПб: изд. СПбГУКиТ, 2011.-С.8

Дорофеев В. Д. Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2009.-С.47

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.

М.Альпина Паблишер, 2014.-С.23

Клейн Е. Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.-СПб: изд. СПбГУКиТ, 2011.-С.12

Лунев А. П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 -С.46

Клейн Е. Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.-СПб: изд. СПбГУКиТ, 2011.-С.14

http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009₃_c157₁₅₉_s.pdf

http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009₃_c157₁₅₉_s.pdf

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.

М.Альпина Паблишер, 2014.-С.28

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание

Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.

М.: Альпина Паблишер, 2013.-С.214