Общая процедура исследования

В рамках консультационного проекта на крупном производственном предприятии было проведено 23 часовых интервью с руководителями четырех уровней (начальники отделов, управлений, заместитель директора, директора производств) и пяти направлений деятельности.

Среди прочих всем им были заданы следующие вопросы:

• — какие качества вы считаете ценными у специалистов своего направления деятельности?
• — какие качества вы не приветствуете?
• — какие дополнительные качества должны проявиться на уровне начальника подразделения (начальника управления)?

Ракурс 1. Различия в выделении профессионально важных качеств (ПВ-качсств) руководителями разного уровня и направления деятельности.

Процедура анализа.

Все качества, выделенные в результате интервью, были рассортированы на категории. Таких оказалось пять — когнитивные, коммуникативные, мотивационные, исполнительские и личностные качества. Последние оказались в абсолютном меньшинстве и в дальнейшем были исключены из рассмотрения. Затем мы разделили списки качеств на группы в зависимости от их авторства. Получилось четыре группы: ответы начальников отделов, начальников управлений, заместителей генеральных директоров и руководителей производственных подразделений. Всего было названо 367 качеств. Полученные результаты представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Профессионально важные качества по уровням управления

Примечание:

Х1-Х9, Y1-Y5 и Z1-Z6 — респонденты; строки с номерами 2,8 и 10 — это интервью, которые резко отличались от остальных и потому были исключены из подсчета средних.

Стоит отметить, что несколько интервью резко отличались от остальных в сторону явно большего или меньшего числа названных качеств. В интересах исследования мы исключили эти результаты из подсчета средних значений (результаты с номерами 2, 8 и 10, помеченные в табл. 5.1 курсивом). В статистике такая процедура используется для нормализации данных, особенно в тех случаях, когда выборка относительно невелика. В скобках даны нормированные результаты без учета значительно отличающихся. В подгруппе заместителей директоров помещены результаты только одного из двух опрошенных респондентов, так как интервью со вторым респондентом не удалось направить в русло выделения профессионально важных качеств. Тем не менее в нем были получены важные результаты относительно приоритетов развития организации. В табл. 5.2 представлены только средние значения, полученные по каждой из подгрупп.

Таблица 5.2

Средние числа ответов по уровням и направлениям руководства

Общее количество ПВ-качеств, по которым руководители оценивают успешность подчиненных, составило 367. Это число больше числа реально упомянутых ПВ-качеств. Часть упомянутых ПВ-качеств может быть одновременно отнесена к двум категориям анализа. Поэтому мы посчитали естественным использовать для таких качеств процедуру двойного счета. Это соответствовало целям нашего исследования, так как мы стремились к прояснению когнитивной сложности суждений наших экспертов. Среднее число упомянутых ПВ-качеств составило 18,1. Однако результаты дали значительный разброс. Минимальное число качеств было равно 5, максимальное — 43. Такой разброс существенно смещает результаты. Поэтому было принято решение «обрезать» края выборки, исключив из рассмотрения результаты трех экспертов: одного с минимальным результатом и двух с максимальным (см. рис. 5.3).

Полученные результаты мы сгруппировали по критерию уровня руководства. Получилось четыре группы:

• 1) респонденты — начальники отделов (5 чел.);
• 2) респонденты — начальники управлений (5 чел.);
• 3) респонденты — заместители генерального директора (1 чел.);
• 4) респонденты — руководители производств (3 чел.).

Первым очевидным фактом явилось увеличение числа упомянутых ПВ-качеств в зависимости от уровня руководства. Так, если начальники отделов в среднем упомянули по 13,2 качеств, начальники управлений — по 17,1, заместитель ген. директора — 19, то руководители производств упомянули по 23 качества. Данный результат вполне ожидаем, поскольку демонстрирует связь уровня руководства с опытом и управленческой компетентностью. Результат заместителя гендиректора объясним, так как в данном случае трудно говорить о представительной выборке.

Рис. 5.3. Зависимость количества разных ПВ-качеств от уровня руководителя.

Указанный результат имеет прямое отношение к разрабатываемой методике. Он указывает, во-первых, естественные границы учитываемых руководителями качеств, а во-вторых, необходимость увеличения числа оцениваемых качеств при переходе к руководителям более высокого уровня. Иначе говоря, управленцы среднего уровня смогут успешно оперировать меньшим числом оцениваемых качеств по сравнению с управленцами более высокого уровня. Само же число качеств, предъявляемых руководителям для оценки, должно быть не менее 18. Верхняя граница может превышать это число с поправкой на уровень управленца.

Выводы.

• 1. В подтверждение нашего утверждения о связи числа выделяемых аспектов оцениваемой области и уровня компетентности можно увидеть, что среднее число названных качеств последовательно растет от начальников отделов к заместителю директора. Но наибольшего уровня этот показатель достигает у руководителей производства.
• 2. Профили названных ПВ-качеств отличаются незначительно. Больше всего названо когнитивных качеств, затем — в порядке убывания — мотивационных, коммуникативных и исполнительских.
• 3. Категория личностных качеств оказалась столь малочисленной, что впоследствии была исключена из рассмотрения.
• 4. Отклонения от средних значений по категориям качеств не так велики, чтобы говорить о принципиально разных наборах названных качеств.
• 5. Число качеств в контрольном перечне не должно быть меньше 18.

Ракурс 2. Выделение профессионально важных качеств респондентами, работающими в разных направлениях деятельности.

Вторым условием, которое имеет непосредственное отношение к разработке методики оценки, являются различия названных ПВ-качеств в зависимости от направления деятельности. Насколько велики различия здесь?

Процедура исследования.

Результаты, полученные в ходе интервью руководителей, были перегруппированы с тем, чтобы в одну подгруппу попали респонденты, работающие в одном направлении деятельности. Удалось выделить пять подгрупп.

• 1. Производство — 3 респондента.
• 2. Люди и организации — 3 респондента.
• 3. Финансово-экономическая — 5 респондентов.
• 4. Информация — 2 респондента.
• 5. Федеральные программы — 2 респондента.

Полученные результаты представлены в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Профессионально важные качества с точки зрения руководителей разных направлений деятельности

Не удалось образовать подгруппы по нескольким направлениям деятельности. Чаще всего причина этому — наличие в подгруппе только одного респондента. Тем не менее даже внешние признаки подтверждают достоверность результатов. Так, например, руководители информационного направления выделяют меньше качеств, чем руководители подгруппы «Люди и организации». Это вполне объяснимо даже с точки зрения здравого смысла: предмет деятельности оказывает влияние на компетентность в нем.

В табл. 5.4 представлены суммы и средние названных ПВ-качеств по подгруппам.

Таблица 5.4

Средние числа ПВ-качеств по направлениям деятельности

Интересный результат связан со значительным превышением над всеми другими результатов подгруппы «Федеральные программы». Особенно впечатляет превышение по социально-психологическим качествам. Это может означать, что дипломатия взаимодействий с правительственными чиновниками не остается без последствий в плане способности понимать человеческие качества (см. рис. 5.4).

Рис. 5.4. Профили НВ-качеств в зависимости от разных направлений деятельности.

На втором месте по числу названных качеств оказались руководители-производственники.

Выводы.

• 1.Число названных ПВ-качеств в зависимости от направления деятельности имело определенные различия.
• 2. Наиболее далекими друг от друга по структуре названных качеств оказались руководители производства и подгруппы «Федеральные программы». Первые больше внимания уделяли мотивационным качествам, вторые — коммуникативным.
• 3. В числе названных качеств нашла отражение специфика деятельности респондентов: подгруппа «Информация» назвала меньше качеств, чем подгруппа «Люди и организации» .

Ракурс 3. Неприветствуемые качества сотрудников с точки зрения центрального офиса и производства.

Респонденты назвали значительное число неприветствуемых качеств. Необходимо было проверить:

• а) насколько они отличаются в центральном офисе и «на местах» ;
• б) насколько неприветствуемые качества симметричны с профессионально важными качествами (рис. 5.5).

Прежде всего, обращает на себя внимание типологическое сходство полученных кривых. Оно свидетельствует о незначительном различии в точках зрения руководителей центрального офиса и производственников на неприветствуемые качества их подчиненных. Лидером среди нежелательных качеств являются нарушения мотивационного плана. На втором месте у производственников нарушения в когнитивной сфере, а у руководителей центрального офиса — нарушения в исполнительности. На третьем месте у производственников нарушения коммуникативного плана, у руководителей из центрального офиса — нежелательные качества когнитивного плана. На последнем месте у производственников качества, связанные с исполнительностью подчиненных, а в центральном офисе — коммуникативные качества сотрудников.

Рис. 5.5. Неприветствуемые качества с позиции респондентов из центрального офиса и производства.

В среднем основное внимание руководителей концентрируется на мотивационных и исполнительских качествах. Наименьшее внимание обращается на коммуникативные недостатки и даже пробелы в знаниях не вызывают особых предубеждений.

Выводы.

• 1. Можно сказать, что профессионально важные и неприветствуемые качества асимметричны. Так, среди ПВ-качеств были когнитивные и коммуникативные, а среди неприветствуемых — мотивационные и исполнительские.
• 2. Доказано, что специфика неприветствуемых качеств должна найти отражение в разрабатываемой спецификации.

Ракурс 4. Профессионально важные качества, присущие разным иерархическим уровням организации.

Теперь необходимо изменить фокус рассмотрения. Выше мы изучали различия в ПВ-качествах, названные респондентами в зависимости от их уровня управления. При этом сами ПВ-качества рассматривались в едином массиве данных. Теперь же мы будем рассматривать респондентов как единую группу, а сами профессиональные качества разделим на подгруппы. Появятся подгруппы качеств рядового специалиста, начальника подразделения и начальника управления. Так, после перечисления приветствуемых качеств специалиста респондентам задавался вопрос: какие дополнительные качества появляются на уровне начальника управления?

На данном этапе исследования необходимо было избавиться от дублирования профессиональных качеств. Например, многие называли ПВ-качеством профессионализм. Все эти упоминания мы пересчитали как одно. В результате количество анализируемых ПВ-качеств сократилось с 367 до 210. Полученные результаты представлены в табл. 5.5.

Таблица 5.5

Категории ПВ-качеств у специалистов разного уровня

На уровне специалистов ПВ-качества представлены относительно пропорционально: 33% когнитивных, 27% коммуникативных, 21% мотивационных и 18% исполнительских. Уже на уровне начальников отделов картина резко меняется. Мотивационные и исполнительские качества практически выпадают из поля внимания. То же повторяется и на уровне качеств начальников управлений. Это чрезвычайно важный факт. Его интерпретация может быть следующей.

Выдвижение на пост руководителей как бы предполагает, что с мотивацией и уровнем исполнения у выдвиженца уже все в порядке. Считается, что они своей деятельностью уже подтвердили высокие показатели по указанным ПВ-качествам (рис. 5.6).

Рис. 5.6. ПВ-качества у руководителей разного уровня.

Данный вывод подтверждают результаты анализа не приветствуемых качеств. Мотивационные и исполнительские недостатки выходят здесь на первые места. Иначе говоря, респонденты в большей степени не приветствуют отсутствие должной мотивации и исполнительских качеств, чем невысокий уровень компетентности и отсутствие коммуникативных умений. Такое мнение по крайней мере 4−5 раз отчетливо повторялось при проведении интервью. Респонденты говорили: «Высокий индивидуальный уровень сотрудника плохо воспринимаем» или «Не важно, открытый или закрытый человек»; «Последнее место — характер. Характеры притираются, если есть общее дело» .

Итог. Модель «сэндвича», или представленность ПВ-качеств на разных уровнях управления.

Полученные результаты можно представить моделью, похожей на сэндвич. Представленность качеств на разных уровнях руководства изменяется. На уровне рядового специалиста — это четыре категории качеств; на уровне начальника подразделения к ним добавляются качества только по двум категориям; на уровне начальников управлений добавляются еще несколько качеств по двум категориям. «Бутерброд» ПВ-качеств превращается в двойной «сэндвич» (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Модель «сэндвича» из профессионально важных качеств, необходимых специалистам и руководителям.

На уровне начальника подразделения дополнительно проявляются только когнитивные и коммуникативные качества. Мотивационные и исполнительские как бы подтверждены самим фактом продвижения специалиста по служебной лестнице. У него не было выраженных мотивационных и исполнительских недостатков. Поэтому он «вырос», а не уволен, как те, кто проявлял не приветствуемые качества.

Исходя из модели «сэндвича», оценка специалистов может проводиться на нервом уровне ПВ-качеств. Оценка начальников подразделений может проводиться посредством объединения оценки на первом и на втором уровнях. Оценка руководителей управлений должна включать оценки первого, второго и третьего уровней. Учет не приветствуемых качеств может производиться путем их учета в единой расчетной формуле, разработанной на основе модели «сэндвича» .