Проблема профессионального отбора и расстановки

Не может быть качеств, описывающих универсального «хорошего работника». Эталонные требования к интеллектуальным, личностным, социально-поведенческим, профессиональным и деловым качествам могут быть выявлены только на основе анализа тех обязанностей, которые человек должен выполнять в организации, а также того индивидуального стиля деятельности, который человек использует для решения поставленных задач.

Формулируя требования к работнику, работодатель определяет, прежде всего, требования к его профессиональной подготовке — квалификации, образованию, умениям и навыкам, которыми он должен обладать. Однако наряду с этими критериями важно представить и то, какими личностными качествами он должен обладать.

Для каждой должности, рабочего места может быть построена модель требований, предъявляемых должностью к человеку. Эта модель называется психограммой, или профилем требований.

Психограмма — перечень характеристик, которыми должен обладать работник для успешного выполнения рабочих обязанностей, определенных для данной должностной позиции.

Не следует путать психограмму с должностной инструкцией (перечнем обязанностей и производственных функций). Если должностная инструкция — это характеристика работы (профессии), то психограмма — это описание человека, подходящего для успешного выполнения данной работы (работы в данной профессии, на этой должности).

Психограмма должна не просто перечислять важнейшие качества, необходимые работнику для успешного выполнения определенных производственных или управленческих функций, но и содержать их оценку — т. е. необходимую степень выраженности указанных качеств. Обычно такой перечень качеств и их значение получают экспертным путем. Отбор работника может быть проведен путем сравнения оценки его личных качеств с требованиями, выраженными в психограмме. Такое сравнение может проводиться путем специальной беседы с использованием тестов и других методов психологической оценки.

Требования, предъявляемые к работнику, должны в максимальной степени иметь внешние поведенческие проявления. Например, предъявление требований типа «Работник должен гореть на работе» или «Он должен быть надежным» малоэффективно, так как эти качества невозможно объективно оценить. Поведение же — это то, что реально можно наблюдать и оценивать. Для подобных требований общего типа должны быть найдены поведенческие заменители — в чем и как это качество сказывается и проявляется в тех или иных аспектах поведения человека. Чем далее отклоняется психографическая характеристика от поведенческих терминов, от того, что можно наблюдать и объективно оценить, тем больше проявляется субъективизм и повышается вероятность кадровых ошибок.

Поэтому важнейшей характеристикой любых процедур и методов отбора кадров служит их достоверность — соотношение между результатом отбора (кого отобрали) и качеством работы (как он работает). Качество процедур отбора и расстановки кадров повышается, если они опираются на правильное понимание психологических особенностей людей. При проведении отбора работников следует помнить, что поведение человека — это всегда взаимодействие его черт (особенностей) и ситуации, в которой он оказывается.

Понимание указанных особенностей психологии человека позволяет лучше понять вопросы управления персоналом, и прежде всего, проблемы, связанные с набором, отбором и распределением сотрудников.

Цель набора заключается в поиске желающих устроиться на данную работу. Обычно организации хотят иметь несколько претендентов на вакантное место с тем, чтобы выбрать лучшего. Делая выбор, компании проводят отсеивание кандидатов.

Выявление способностей человека к выполнению данной работы может быть осуществлено с помощью специальных диагностических методов — тестов, или проявиться в практическом освоении деятельности. При этом могут выявиться различные соотношения между возможностями человека и требованиями профессиональной деятельности, т. е. степень профессиональной пригодности человека. Известный отечественный специалист в области психологии труда Евгений Александрович Климов предложил следующую классификацию профессиональной пригодности:

• 1) непригодность к данной профессии, которая может быть временной (нужно подготовиться) или непреодолимой (человек с такими особенностями никогда не сможет справиться с этой работой);
• 2) годность к той или иной профессии или группе профессий, которая характеризуется тем, что нет противопоказаний в отношении той или иной области труда, но нет и показаний;
• 3) соответствие данной области деятельности: нет противопоказаний и имеются некоторые личностные качества, которые явно соответствуют требованиям определенной профессии или группы профессий;
• 4) призвание к данной профессиональной области деятельности — высший уровень профессиональной пригодности человека.

С целью определения пригодности работника зачастую устанавливается порог пригодности — уровень требований к качествам кандидата. Претенденты на получение данного места работы, имеющие результат ниже порога, исключаются из дальнейшего рассмотрения в качестве возможных кандидатов. Многие компании достаточно произвольно подходят к подбору критериев отбора кандидатов и установлению порогов. Зачастую жесткие требования к возрасту, полу, личностным качествам кандидатов не имеют ничего общего с объективными качествами, необходимыми для успешного выполнения должностной позиции, и из-за них отсеиваются достойные кандидаты.

Требования к подбору, расстановке и оценке кадров зависят также от типа решаемой работниками задачи. Чем более сложную и вариативную задачу решает группа, тем более разнообразные требования она предъявляет к привлекаемым работникам, и наоборот — для рутинных задач больше подходят люди, обладающие стандартизованными качествами.

Представьте простой пример. Вас назначили тренером университетской баскетбольной команды. Вы узнали, что средний рост ваших пятерых игроков — 2 м. Возможны варианты, которые стоят за этой средней цифрой. Например, все пять игроков имеют рост ровно 2 м — это маловероятно, но допустимо. Другой вариант — один игрок имеет рост 2,1 м, второй — 2,05 м, третий — 2 м ровно, четвертый — 1,95 м, а пятый — 1,9 м. С какой командой (при прочих равных условиях — качество подготовки, мотивация и т. д.) вы предпочли бы работать? Очевидно, что со второй. В зависимости от функций, выполняемых игроком на площадке, — защитник, нападающий, центровой, у вас будет возможность расставить людей наиболее эффективным образом. Однако если вам скажут, что команды не будут играть в баскетбол, а просто посоревнуются в забрасывании мяча в корзину двумя руками сверху, вы, скорее всего, захотите иметь дело с игроками по 2 м.

Таким образом, работа будет выполнена успешно, если работники обладают дополняющими друг друга качествами, навыками, знаниями, и эти качества, навыки и знания совпадают с требованиями задания.

Одновременно важно понимать, что отбор — лишь первая стадия работы с персоналом. Одна из основных целей управления человеческими ресурсами — развитие способностей работников и формирование эффективной рабочей силы. Достижение этой цели предполагает обучение сотрудников.

Наиболее распространенной формой обучения выступает обучение на рабочем месте. Под наблюдением и при помощи опытных работников — наставников человек осваивает приемы и методы выполнения рабочих заданий. Зачастую наставники не испытывают интереса к порученному делу или перегружены другой работой, у них может не хватить педагогических способностей или опыта. Бывает, что наставники учат новичков не только тому, как работать, но и тому, как не работать, — неформальным нормам негативного поведения, сложившегося в данной организации. Поэтому обучение на рабочем месте не может удовлетворить всех потребностей работника в обучении и развитии.

Для более глубокой подготовки используются другие методы:

• • обучение в классе — лекции, показ видео и кинофильмов, знакомство с наглядными пособиями;
• • индивидуальное обучение — чтение литературы, программированное обучение с использованием компьютера, моделирование ситуаций с помощью тренажеров;
• • активное групповое обучение — деловые игры, тренинги, семинары;
• • обучение вне организации — направление сотрудников на семинары, обучение в высших образовательных учреждениях, бизнес-школах и т. д.

Все большее распространение получает понимание менеджерами того, что обучение должно быть непрерывным, проводиться на всех этапах карьеры специалиста. Следует помнить, что ничто в человеке не завершено и не закончено, все находится в динамике и развитии. Поэтому управление персоналом, работа с людьми — это, прежде всего, развитие их лучших качеств. Опора на людей, вера в них, гуманизм — верный путь поведения менеджера в работе с персоналом.

В психологии хорошо известен эффект Пигмалиона, своим названием восходящий к известному античному мифу о скульпторе, оживившем силой своей любви созданную им статую прекрасной женщины Галатеи. В отношении работы с людьми этот эффект реализуется в том, что отношение к человеку через влияние на его самооценку, самонредставление, образ собственного «Я» делает его действительно таким, каким вы его видите. Если вы относитесь к работнику как к инициативному, надежному и дисциплинированному — вы создаете предпосылки для развития. И наоборот — ваше отрицательное отношение запустит механизм развития в обратную сторону.