Внутренний антикризисный менеджмент

Под внутренним антикризисным менеджментом понимается действующая на постоянной основе система, направленная на предупреждение, выявление и преодоление кризисов предприятия; внутренний антикризисный менеджмент предусматривает образование внутреннего антикризисного подразделения (службы) предприятия, которая реализует функции внутреннего антикризисного консалтинга руководителя кризисного или потенциально кризисного предприятия.

Внутренний антикризисный менеджмент главной своей целью имеет минимизацию убытков и ущерба, которые вызваны внезапными и тлеющими кризисами предприятия.

Внутренний антикризисный менеджмент служит для решения таких задач, как прогнозирование кризисов предприятия, их выявление, предотвращение и преодоление их негативных последствий.

Содержание внутреннего антикризисного менеджмента составляют следующие работы:

• 1) подготовка ранжированного перечня рисков предприятия, которые в перспективе могут быть причиной кризисов;
• 2) выбор показателей, отражающих развитие кризисов предприятия;
• 3) определение граничных значений показателей, отражающих развитие кризисов предприятия;
• 4) разработка методики мониторинга показателей, отражающих развитие кризисов предприятия;
• 5) мониторинг показателей, отражающих развитие кризисов предприятия, с целью как можно более раннего обнаружения кризисов предприятия;
• 6) превентивное планирование антикризисных мероприятий для каждого значимого потенциального кризиса предприятия;
• 7) разработка антикризисных планов для подразделений предприятия и инструкций по действию сотрудников предприятия в случае реализации кризиса;
• 8) обучение и тренинг руководителей и сотрудников предприятия действиям, предпринимаемым при возникновении кризиса на предприятии;
• 9) реализация заранее разработанных планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса;
• 10) мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса;
• 11) анализ мониторинга антикризисных действий предприятия; результаты мониторинга используются для непрерывного совершенствования элементов внутреннего антикризисного менеджмента, в частности работ с 1-й по 9-ю.

Перечисленные работы, составляющие в совокупности содержание внутреннего антикризисного менеджмента, объединены единством цели, задач и содержания.

Ниже приводятся положения, на которых основана практика внутреннего антикризисного менеджмента на предприятии:

• • ущерб от кризиса предприятия может быть минимизирован в том случае, если кризис выявлен на ранней стадии и антикризисным менеджером своевременно приняты меры по недопущению перехода кризиса в самую неблагоприятную и опасную острую стадию;
• • для обнаружения кризиса на ранней стадии нужно организовать непрерывный мониторинг показателей, отражающих развитие кризиса на предприятии;
• • для недопущения перехода кризиса из начальной стадии в острую необходимо после того, как обнаружен кризис, незамедлительно реализовывать превентивно разработанный антикризисный план;
• • для превентивной разработки плана антикризисных мероприятий анализируемый кризис следует включить в ранжированный перечень рисков.

Можно сделать вывод, что первая работа — подготовка ранжированного перечня рисков предприятия — является необходимым условием для успешной реализации всех дальнейших работ, составляющих содержание внутреннего антикризисного менеджмента.

Любой риск (потенциальный кризис) можно оценить количественно. Величину риска можно представить в виде произведения вероятности риска, которая исчисляется долями единицы (где значение 0 означает, что риск отсутствует, событие невероятно; значение 1 относится к риску неизбежного события, которое обязательно произойдет), на последствия риска, которые также могут исчисляться долями единицы (значение 0 относится к последствиям, которые можно охарактеризовать как ничтожные для предприятия, а значение 1 означает катастрофу, уничтожение предприятия, его банкротство, уход с рынка).

В ранжированный перечень рисков предприятия необходимо включить риски, для которых возможные последствия превышают величину 0,5 (другими словами, это те риски, которые угрожают существованию предприятия), а общая величина превышает значение 0,3. Ранжированный перечень рисков не должен быть чрезмерно большим — в этом случае следует выбрать то количество рисков предприятия, для которых необходимо разработать планы антикризисных мероприятий, так как в случае их отсутствия предприятие может стать неспособным адекватно и своевременно реагировать на надвигающиеся угрозы. Подобный перечень, как показывает опыт практики антикризисного менеджмента, должен быть ограничен 10−15 рисками — именно это количество является оптимальным с точки зрения эффективного управления ими.

После подготовки ранжированного перечня рисков предприятия для каждого соответствующего потенциального кризиса необходимо выбрать репрезентативные показатели, по изменению или наличию которых можно отслеживать возникновение кризиса на предприятии. Количество репрезентативных показателей не должно превышать 3−5 для каждого кризиса, в противном случае это будет усложнять возможность оперативного их отслеживания. После того как для каждого потенциального кризиса выбраны показатели, позволяющие отслеживать развитие кризиса, нужно организовать непрерывный мониторинг репрезентативных показателей.

Следующим этапом, относящимся также к профилактической работе по предупреждению кризисов, является разработка для каждого выбранного кризиса плана антикризисных мероприятий и инструкций антикризисных действий, которые будут использоваться руководством и персоналом организации в случае реализации кризисного события.

И наконец, профилактическая работа по предупреждению кризисов заканчивается обучением и подготовкой руководителей и персонала предприятия действиям, направленным на превентивное управление потенциальными кризисами и на оперативное преодоление реализовавшихся кризисов.

Естественно, для эффективного функционирования внутреннего антикризисного менеджмента, заключающегося в бесперебойной и постоянной реализации перечисленных мероприятий, необходимо наличие управленческого, организационного, методического и кадрового обеспечения.

Под управленческим обеспечением антикризисного менеджмента понимается комплекс управленческих решений, которые оформлены соответствующими распорядительными документами, такими как приказами, распоряжениями. Подобные документы содержат подробные и полные указания относительно того, что и как нужно сделать, в какие сроки, кто является ответственным, каков порядок отчетности и контроля. Подготовкой проектов предприятия занимается антикризисное подразделение (служба) предприятия, утверждением — руководитель предприятия, а реализацией — соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники предприятия.

Организационным обеспечением внутреннего антикризисного менеджмента выступает специальное антикризисное подразделение (отдел, управление, служба) предприятия, которое создается на постоянной основе и выполняет функции внутреннего консалтинга руководителя предприятия.

Методическое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента представляет собой различные планы, методики и инструкции, которые готовятся антикризисным подразделением (службой), а утверждаются руководителем предприятия.

Кадровое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента включает, прежде всего, сотрудников антикризисного подразделения (службы), а также всех сотрудников предприятия, участвующих в решении задач антикризисного менеджмента. Для того чтобы обеспечить возможность их полноценного участия в мероприятиях антикризисного менеджмента, должны быть превентивно разработаны инструкции и регламенты. Также должен быть соответствующим образом обучен и подготовлен персонал. Организация антикризисного обучения, подготовки и тренинга руководства и персонала предприятия является важнейшим элементом внутреннего антикризисного менеджмента, от которого зависит функционирование всей антикризисной системы.

Зарубежный опыт

Антикризисный менеджмент Ли Якокки

Американский менеджер Ли Якокка, занимавший должность председателя Совета директоров компании Chrysler, приобрел всемирную известность благодаря спасению одной из корпораций «большой тройки» автомобильной промышленности Соединенных Штатов Америки. Примечательно то, что Ли Якокка использовал не классический инструментарий управления компаниями, а прежде всего свои интуицию, предпринимательский и управленческий опыт, подкрепленные неукротимой энергией делового человека.

Свою деятельность в компании Chrysler Ли Якокка начал в должности председателя Совета директоров с критико-аналитической оценки состояния корпорации. Анализ стиля управления руководства корпорации, которое было до его назначения, позволил сделать вывод об отсутствии организационной дисциплины и порядка в среде топ-менеджмента компании. Корпорация функционировала далеко не как единая целостная структура, а представляла собой совокупность малых организаций, управляемых различными авторитарными директорами. При этом каждый отдельный управляющий руководил своей организацией, не оглядываясь на другие, что нарушало функционирование корпорации как единого целостного механизма.

В компании Chrysler отсутствовали система, создающая основу для организационной структуры, практика проведения совещаний, на которых менеджеры различных уровней имели бы возможность обмениваться мнениями и сформировать взаимодействие между структурными подразделениями, анализировать и обсуждать различные варианты проектов управленческих решений.

Также в компании не было единой системы финансового контроля. Никто во всей компании не знал особенности составления финансовых планов и отчетности. Также никто и представления не имел о финансовом положении компании.

Корпорация характеризовалась нездоровым нравственным климатом. Работники были морально подавлены, напуганы вокруг происходящим, а у многих были утрачены какие-либо нравственные ценности. Сохранение промышленных секретов никак не контролировалось, что в итоге вылилось в масштабный промышленный шпионаж.

По мнению Ли Якокки, проблемы компании Chrysler имели в качестве своей основной причины именно качество управления корпорацией — управленческая команда не являлась сплоченной единой командой, а вместо нее была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке ноля» .

Вице-президенты корпорации своей должности не соответствовали. Что касается карьерной политики, то она была крайне нерациональной, осуществлялась непродуманно и произвольно, в течение многих лет персонал корпорации просто перемещался с места на место, ни о каком качественном росте работников речи и не шло.

Крайне низкий уровень персонала (как профессиональный, так и моральный) отражался непосредственно на негативных итогах деятельности компании. Доля корпорации Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала неуклонно снижаться, компания теряла клиентов. Потребителям, как показали исследования, не нравились существующие модели компании, они казались им устаревшими, не соответствующими времени. Требовалось внедрение инноваций, в частности продуктовых, направленных на радикальное обновление выпускаемого компанией модельного ряда.

Отсутствие заказов со стороны дилеров является другой проблемой, с которой столкнулась компания Chtysler.

Помимо этого на заводах отсутствовали достаточные площади для размещения новых автомобилей компании.

Таким образом, Ли Якокка понимал, что перед ним стоит ряд проблем, требующих незамедлительных кардинальных решений. Одной из главных проблем была все же проблема подбора персонала, который позволит создать единую целостную сплоченную команду. Ли Якокка лично занимался подбором топ-менеджеров, у него был довольно большой банк данных сотрудников, тщательно пополняемый им во время его работы еще в корпорации Ford motor.

В качестве основных качеств, по которым он отбирал сотрудников, Ли Якокка выделял талант, энергию, трудолюбие, многолетний опыт. О набранном персонале сам Ли Якокка говорил: «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать… Я знал что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством» .

В конце приведем слова самого Ли Якокки, характеризующие его основной принцип управления компанией: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ли Якокка как руководитель компании Chrysler ясно доказал своей профессиональной деятельностью верность данного положения. Создав работоспособную сплоченную команду, Ли Якокка позволил не только избежать банкротства компании Chrysler, но и вывести корпорацию в ряд самых преуспевающих в Соединенных Штатах Америки.

Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий является очень важной частью внутреннего антикризисного менеджмента. Он реализуется в тех случаях, когда антикризисные планы практически реализуются.

Мониторинг реализации антикризисных планов имеет существенное отличие от мониторинга показателей, отражающих развитие кризисов, которое заключается в том, что мониторинг показателей развития кризисов приводится постоянно всеми подразделениями предприятия, а мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий — только в тех случаях, когда определенный кризис начал реализовываться и соответствующий данному кризису план вступил в действие. Осуществлением мониторинга реализации планов антикризисных мероприятий занимаются сотрудники антикризисного подразделения (службы).

Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий проводится для того, чтобы уточнять результаты всех работ по антикризисному менеджменту, которые изначально всегда приблизительны и нуждаются в совершенствовании. Мониторинг реализации планов выступает в качестве своеобразной обратной связи, служащей для повышения эффективности системы внутреннего антикризисного менеджмента — актуализации ранжированного перечня рисков предприятия, уточнения списка показателей, отражающих развитие каждого кризиса, совершенствование системы мониторинга и т. д. Это объясняет необходимость того, что внутренний антикризисный менеджмент является системой не разового, а непрерывного действия.

Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента, как уже отмечалось, является внутреннее антикризисное подразделение (служба) предприятия. Оно создается на постоянной основе, является специальным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Главной функцией внутреннего антикризисного подразделения является консультирование руководителя предприятия.

Среди задач внутренней антикризисной службы следует выделить: информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, непрерывное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Раскрывая более подробно задачи внутреннего антикризисного подразделения (службы), следует указать, что оно должно подготовить:

• 1) ранжированный перечень рисков предприятия, которые могут являться причиной кризисов;
• 2) показатели, отражающие развитие кризисов предприятия;
• 3) граничные значения показателей, отражающих развитие кризисов предприятия, по которым можно судить о критичности его положения по данному показателю;
• 4) методику мониторинга показателей, отражающих развитие кризисов предприятия;
• 5) планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса предприятия;
• 6) инструкции для подразделений предприятия и его сотрудников по действиям в случае реализации кризиса.

Внутреннее антикризисное подразделение (служба) должно организовать:

• 1) мониторинг признаков развития кризисных ситуаций;
• 2) раннее, превентивное обнаружение кризисов предприятия;
• 3) обучение и тренинг руководителей и сотрудников предприятия действиям в условиях ситуациях;
• 4) реализацию планов антикризисных мероприятий в том случае, если кризис начал осуществляться.

В функции внутреннего антикризисного подразделения входит:

• 1) мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий;
• 2) анализ выявленных недостатков элементов внутреннего антикризисного менеджмента, их устранение и последующее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента на предприятии.

К основным функциям внутренней антикризисной службы относятся следующие: сбор и анализ информации, необходимой для проведения внутреннего антикризисного менеджмента; диагностика состояния кризисного предприятия; разработка методик, планов и инструкций по реализации элементов внутреннего антикризисного менеджмента; подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту; осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий; совершенствование элементов внутреннего антикризисного менеджмента.

Методы работы внутренней антикризисной службы в целом соответствуют методам, применяемым при проведении антикризисного консалтинга. При внутреннем антикризисном менеджменте властными полномочиями обладает руководитель организации, а внутреннее антикризисное подразделение выполняет функции его внутреннего консультанта. Внутреннее антикризисное подразделение диагностирует организацию, ее внешнюю и внутреннюю среду, вырабатывает рекомендации по недопущению реализации потенциального кризиса или выходу из уже реализовавшегося кризиса, готовит распорядительные документы, которые направлены на обеспечение реализации этих рекомендаций.

При создании внутренних антикризисных подразделений организаций возникают определенные трудности, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. Управление организацией в условиях кризиса является специфическим видом менеджмента, для реализации которого управленцы должны обладать рядом особых способностей и умений (стрессоустойчивостью, умением мгновенной ориентации в кризисных ситуациях, умением оперативного наведения порядка на предприятии и т. д.), которые были описаны в параграфе 6.1.

При организации системы внутреннего антикризисного менеджмента на предприятии следует учитывать, что ни один результат из числа тех, которые должно подготовить внутреннее антикризисное подразделение, не может быть достигнут самостоятельными усилиями подразделения и его сотрудников. Необходимо учитывать, что сотрудники внутреннего антикризисного подразделения в течение некоторого времени после его основания (обычно этот период составляет не менее полугода) не располагают знаниями о потенциальных кризисах предприятия, показателях, отражающих развитие кризисных ситуаций, граничных условиях этих показателей и т. д. Эту информацию они могут получить в ходе сбора и анализа внешней информации, а также в результате опроса работников предприятия. Внутреннее антикризисное подразделение (служба) должно функционировать вместе с организацией, быть частью ее, а не представлять собой обособленное проверяющее, надзорное подразделение.

Следовательно, источником информации о потенциальных и реальных кризисах предприятия, показателях, отражающих их развитие, является все предприятие. Проведением мониторинга показателей, обнаружением кризисов на как можно более ранней стадии, реализацией планов антикризисных мероприятий также будет заниматься все предприятие. Поэтому внутренний антикризисный менеджмент реализуется всем предприятием при информационном, методическом и организационном обеспечении со стороны внутреннего антикризисного подразделения (службы).