Определение стратегической полезности долговременных управленческих решений

Полезным в стратегическом отношении в долговременном периоде может быть признано решение:

• — обеспечивающее успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии;
• — создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы.

Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, т. е. постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит от того, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают:

• — потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы;
• — достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;
• — инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.

Информация о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примером тому может служить внезапно возникшее кризисное состояние на финансовых рынках и потрясший мировую экономику финансовый кризис в конце 2008 г., который отрицательно сказался на финансовом и экономическом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам, проявление международного терроризма и другие форс-мажорные обстоятельства.

Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем.

Более достоверной, вероятно, может быть информация о внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы (СПФ). Под гибкостью мы понимаем способность производственной системы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка, и т. п.

Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к изменению стратегических целей, не прибегая при этом к существенным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости предприятие должно быть оснащено легко переналаживаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макрои микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя принимать решения о переходе к новым стратегическим законам хозяйствования (СЗХ) без анализа степени адаптивности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ. Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном распределении между элементами стратегического потенциала. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием, на наш взгляд, должна стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Вместе с тем такой односторонний подход к оценке предпочтительности варианта распределения инвестиций не может гарантировать достижения стратегической полезности управленческих решений в полной мере. Возникает вопрос, создает ли выбранный на основе принятого критерия вариант предпосылки для усиления в рассматриваемой перспективе экономической безопасности фирмы.

Поддержание конкурентного преимущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров ее функционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии высокой степени внешней и внутренней гибкости, постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. Если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, т. е. к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, т. е. снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансового состояния фирмы; либо утраты положительного имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п.

По мере возрастания этой угрозы вероятность утраты экономической безопасности повышается. Стратегические управленческие решения в период нарастания угрозы утраты экономической безопасности должны быть предельно выверены. При их реализации менеджер должен постоянно соизмерять ожидаемый эффект, который могут принести данные решения, с их возможными отрицательными последствиями.

Обеспечение экономической безопасности фирмы непосредственно связано со стратегией на рынках производственных ресурсов. Формирование и управление наборами зон стратегических ресурсов (ЗСР) должно быть направлено на предотвращение возможности утраты фирмой прочного положения на рынках вследствие форс-мажорных обстоятельств, возникающих в той или иной зоне. Это означает, что фирма должна осуществлять гибкую политику сотрудничества с этими зонами, которая сводится к определению момента ухода из той или иной ЗСР или перехода в другую зону. Главное — обеспечить бесперебойность, полноту и качество получения ресурсов. Для этого должно осуществляться постоянное сканирование рынков факторов производства, по результатам которого вырабатываются и реализуются соответствующие управленческие решения.

Обратим внимание на еще один немаловажный фактор обеспечения экономической безопасности — охрану коммерческой тайны фирмы, с одной стороны, и накопление информации о возможном вмешательстве других экономических агентов в деятельность фирмы — с другой. Утечка информации о стратегических планах фирмы, о подготовке к выводу на рынок новой продукции, о взаимоотношениях с клиентами и поставщиками ресурсов и другой конфиденциальной информации может нанести существенный ущерб фирме. Одновременно с охраной коммерческой тайны фирмой должны быть организованы сбор, накопление и обработка информации о деятельности реальных и потенциальных конкурентов и других контактных аудиторий, которые могут повлиять на конкурентный статус фирмы.

Наконец, наиболее важный, на наш взгляд, вопрос, какова степень возможного риска принимаемых решений. Отметим, что экономическая безопасность практически определяется способностью менеджеров высшего звена управления фирмой умело рисковать при принятии стратегически важных для будущего решений. Необходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно мала. Важно попадать в зону допустимого риска, т. е. в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Прогнозирование последствий управленческих решений, принимаемых сегодня для предотвращения угрозы утраты экономической безопасности фирмы, в стратегической (долговременной) перспективе чрезвычайно затруднено. Однако менеджер, принимающий стратегические решения, должен постоянно учитывать весь спектр многочисленных факторов, от которых зависит живучесть фирмы. Эти факторы должны учитываться не только качественно, но и количественно.

Тем не менее прогнозирование последствий управленческих решений может дать более достоверные результаты, если подобные индикаторы станут объектами постоянного статистического наблюдения. Они могут также рассматриваться в качестве переменных при построении различного рода моделей.

Можно воспользоваться для этого рекомендуемыми в специальной литературе экономико-математическими моделями, с помощью которых анализируется, например, поведение различных экономических агентов, формирующих факторы спроса и предложения. Предлагается использовать одну из возможных постановок оптимизационной задачи вида.

Приведенная схема означает, что каждая экономическая система развивается по следующему принципу: желаемое ее состояние х достигается на основе максимизации целевой функции F, требующей максимизации прибыли для производителей или полезности для потребителей при определенной системе ограничений G.

Следует отметить, однако, что ориентация только на линейные экономико-математические модели не может дать адекватного отражения реальной действительности. Динамика экономического развития как национальной экономики, так и отдельной фирмы не представляет собой линейного, равномерного процесса. Многочисленные исследования отечественных и зарубежных ученых показывают, что общая динамика экономического развития представляет собой сложное колебательное движение. Эти колебания порождают циклы и волны различной продолжительности, поэтому прогноз возможных последствий стратегических решений должен учитывать цикличность процесса функционирования фирмы.

Различают несколько типов экономических циклов в зависимости от их продолжительности: краткосрочные продолжительностью три года (например, цикл Китчина 3 года 4 месяца); среднесрочные циклы продолжительностью 10 лет (циклы Жугляра); 25—30-летние «строительные» циклы С. Кузнеца; долгосрочные, или большие экономические циклы, продолжительностью 48—55 лет (циклы Н. Д. Кондратьева). Фонд изучения циклов в США каталогизировал 1380 видов экономических циклов продолжительностью от 20 часов до 700 лет^[1].

Подобная цикличность обусловлена различными факторами, важнейший из которых, имеющий, на наш взгляд, принципиаль

ное значение для фирмы, — жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы. Для принятия своевременных контрмер по предотвращению угрозы банкротства фирмы необходимо постоянное сканирование внешней и внутренней среды. Сканирование позволяет своевременно обнаруживать приближение к очередному этапу жизненного цикла. Особое внимание при этом должно уделяться наблюдению за этапом «зрелости конкурентного преимущества фирмы», после которого может начаться падение его уровня. Объясняется это тем, что, достигнув именно этого этапа жизненного цикла конкурентного преимущества, предприниматель легко впадает в эйфорию, полагая, что период обладания конкурентными преимуществами и, следовательно, период процветания фирмы будет продолжаться «вечно». Вместе с тем такая эйфория не имеет достаточно веских оснований.

Таким образом, стратегическая полезность того или иного управленческого решения может быть представлена в виде функции SP:

где е — приращение эффективности функционирования фирмы, достигаемое при реализации данного управленческого решения; b — усиление экономической безопасности фирмы, достигаемое при реализации этого решения.

Предпочтительным следует считать такое стратегическое решение, которое максимизирует функцию SP в условиях действия системы ограничений W, т. е.:

• [1] Рязанов В. Т. Экономическое развитие России: Реформы и российское хозяйство в XI—XX вв. СПб.: Наука, 1998.