Кадровая политика и система мотиваций в здравоохранении

После изучения главы 13 студент должен: знать

• • наиболее продуктивные научные разработки в области экономики организации;
• • основы социологической науки;
• • положения и теоретические основы психологической науки; уметь
• • применять теоретические знания в области экономики, социологии и психологии в конкретных ситуациях управления организацией;
• • систематизировать факты жизни медицинского коллектива;
• • оценивать результаты кадровой политики в организации здравоохранения; владеть
• • навыками разрешения сложных ситуаций мотивационного характера;
• • навыками подбора кадров для решения конкретных коллективных задач;
• • навыками оценки личных и профессиональных качеств сотрудников.

Кадровая политика как основа управления организацией

Управление медицинским персоналом организации здравоохранения основано на общих правилах, разработанных теорией менеджмента. Кадровый состав — самое ценное, что имеет медицинская организация, и эффективное управление им — главная задача руководителя. Сразу отметим, что именно человек обладает высшим даром — способностью к творчеству. Именно он создает продукты, идеи, услуги, прибыль. Государство, организации создают определенную институционально-управленческую инфраструктуру в своем лучшем виде — стимулирующую, мотивирующую. Последнее предполагает, что управленческая деятельность направлена не на создание прибыли (так как ничего не создает, но как функция она координирует, контролирует и мотивирует), а на то, чтобы:

• 1) не допустить убыток;
• 2) не упустить выгоду.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Ранее^[1] уже не раз приводились ссылки на классические труды по теории управления. При этом постоянно подчеркивалось, что для этого недостаточно простого материального вознаграждения. Наполеон, как известно, определил три фактора, которые правят человеческим честолюбием: деньги, сила и слава. Последнее, полагал он, самое сильное средство. Ордена, знамена и мундиры зажигают сердца людей там, где уже ничего не добьешься насилием или золотом.

Каковы же истинные побуждения, которые заставляют людей отдавать работе максимум усилий? Они чрезвычайно сложны, здесь нет общих правил. Сюда входят очень многие историко-культурные и, как показал М. Вебер, религиозные составляющие. Каковы же современные модели мотивации?

С точки зрения управления можно дать такое определение: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Отметим, что изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде все-таки дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Можно разделить различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать людей определенным образом. В этой связи показательны работы А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые здесь имеются в виду, эго теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера. Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело эволюционный, а не революционный характер. Главное — указывать область применения именно данной теории в практике управления.

Но чтобы понять суть мотивации и ее место в системе управления, рассмотрим такие основополагающие понятия, как потребности и вознаграждения.

Можно говорить, что человек испытывает потребность. когда он ощущает физиологически, психологически, экономически, идеологически и т. д. нехватку чего-либо. В любом случае можно говорить, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности считаются физиологическими и, как правило, врожденными. Это пища, вода, дыхание, сон и т. д.

Вторичные потребности рассматриваются как психологические. Это убеждения, из которых проистекают определенные предпочтения в области быта, декора, искусства, культуры, религии и, в частности, политики. Например, потребности в комфорте, развлечениях, умственном и духовном развитии, образовании, успехе, уважении, привязанности, общении, взаимодействии; потребности во власти, с одной стороны, и подчинении — с другой, принадлежности кому-либо или чему-либо; потребности в самоидентификации — не только в индивидуальном, но и коллективном, социально-политическом плане.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

В этом смысле, как показывает управленческая теория и практика, высший положительный мотивационный эффект для людей имеет создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью. Но отнюдь не для всех. Как полагал один из авторитетнейших идеологов политической теории консерватизма лорд Дж. Эктон, основа философии власти, определяющая большинство конституций западных стран, может быть выражена так: да, люди равны, но не между собой, а перед законом, и не по отношению к одним и тем же благам.

Что касается понятия «вознаграждение», то это уточнение потребности. Оно имеет более широкий смысл — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка (с позиций ценностей культуры, религии, философии, обыденного сознания и т. д.) того, что же является вознаграждением и какова его относительная ценность. В политической области ценности, характеризующие предпочтения в определении типов вознаграждений, потребностей, мотиваций, могут быть самые разные. Например, ценности консервативные, либеральные, леворадикальные, государственно-патриотические, анархо-эгоистические, социал-демократические и т. д.

Как показал М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма», для одного работника мотивация в этом плане может быть конечной, а может быть и бесконечной. В первом случае жительница Польши, эмигрируя в США, увеличивает производительность труда до тех пор, пока не купит швейную машинку. Дальше увеличение оплаты труда роли не играет. Англичанка или немка стремятся открыть собственное дело. Сначала, будучи наемным работником или служащей в чужой организации, а затем хозяйкой — в своей.

В этом смысле вознаграждение потребностей бывает внутренним и внешним. Именно эти типы вознаграждений должен учитывать в своей деятельности руководитель.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, подтверждение собственного профессионализма в успехе совместной деятельности также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Именно внутренними мотивами можно объяснить притягательность сфер бизнеса и политики. Не секрет, что даже при очень большом уровне материального благосостояния (что, впрочем, тоже бывает не всегда) в силу чрезвычайной занятости ни политики, ни бизнесмены серьезного ранга практически не имеют возможности пользоваться плодами своего положения. Истинный политик, менеджер или бизнесмен, стоящие на высоте своего положения, т. е. рассчитывающие не на краткосрочный успех, а на устойчивую и долговременную перспективу, всегда — сознательно или бессознательно, вынужденно или добровольно — скорее аскеты, чем гедонисты.

Что касается внешнего вознаграждения, то оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — это зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса, престижа и карьерного роста (мундиры, ордена, именное оружие, грамоты, личный кабинет, автомашина, право на бесплатное обслуживание в социальной сфере и т. д.), похвалы и признание в средствах массовой информации (СМИ), а также разного рода привилегии, дополнительные выплаты и т. д.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

Руководители отрасли здравоохранения и бизнесмены в рамках государственно-частного партнерства должны удовлетворять потребности граждан и сотрудников, коль скоро они заинтересованы в успехе своей страны или организации. Поскольку в различных странах относительная важность моральных и материальных стимулов определяется поразному, руководители должны знать эти различия и принимать их в расчет. По мнению Аристотеля, любые перемены в управлении могут быть успешными только при одном условии: если они будут являться по сути или, по крайней мере, представлены соответствующими присущими данной общности обычаями и традициями. Именно поэтому в Древнем Риме считали, что «обычай сильнее закона». Закон же может быть сильнее обычая только в одном случае — если он ему нс противоречит.

• [1] См. главы 2 и 3 настоящего учебника.