Организация маркетинговой службы в вузе

Современная система управления вузом невозможна без создания маркетинговой службы (отдела), которую организуют в соответствии с масштабом деятельности вуза, поставленных задач, финансирования и др.

Еще несколько лет назад в большинстве вузов маркетинговой политикой занимались отдельные специалисты, в круг обязанностей которых входил анализ рынка, контроль над ценовой политикой конкурентов, выбор наиболее удачных каналов распространения рекламы. Примерно два-три года назад ситуация стала меняться, и в вузах появились отделы маркетинга. Этому способствовал ряд причин.

• • Расширился рынок платного образования: появились новые коммерческие вузы, увеличилось количество платных мест в государственных университетах, начали работу факультеты второго высшего, дополнительного и бизнес-образования.
• • Демографический спад усилил конкуренцию между вузами.
• • Модернизация российского образования активизировала роль маркетинга образовательных услуг.
• • В результате образовательные учреждения задумались о том, как сформировать спрос на платное образование и как оповестить потенциальных потребителей о появляющихся новых услугах. Соответственно, возросло количество маркетинговых задач, справляться с ними одному специалисту стало сложно. Отсюда и стремление вузов выделить в своей структуре полноценные отделы, которые анализируют конкурентную ситуацию на рынке, осуществляют мониторинг СМИ, формируют привлекательность образовательных программ, организуют промо-акции, сотрудничают с рекламными агентствами, совершенствуют имидж вуза^[1].

По оценке экспертов^[2], рынок образовательного маркетинга наиболее развит в Санкт-Петербурге, где большинство вузов имеет отделы маркетинга. Например, в Педагогическом университете им. Герцена в департаменте маркетинга работает около 30 человек. В большинстве вузов отделы маркетинга состоят из трех-четырех человек.

Организационное построение службы (отдела) маркетинга в вузе аналогично ее строению в организации, которая опирается на использование одной из организационных структур (или их сочетание): функциональной, дивизиональной или матричной (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Виды организационных структур службы маркетинга в вузах.

Функциональная структура управления маркетингом предполагает организацию деятельности специалистов службы (отдела) маркетинга, исходя из функций, которые они выполняют (рис. 2.3).

Отдел маркетинга может находиться в подчинении проректора по научно-исследовательской работе или проректора по связям с общественностью, если в вузе отсутствует отдельная должность проректора или помощника ректора по маркетингу.

Это самая простая форма организации маркетинга, но ее эффективность снижается по мере роста числа реализуемых образовательных программ, продуктов и обслуживаемых рынков.

К достоинствам данной структуры относятся:

• • простота (является понятной для всех сотрудников);
• • лаконичность и удобство (достаточно легка для построения);
• • четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности.

К недостаткам можно отнести:

• • нацеленность на выполнение функций, а не на достижение результатов;
• • высокий уровень затрат на функционирование.

Более сложной является товарно-функциональная структура службы (отдела) маркетинга в вузе (рис. 2.4)^[3]

Рис. 2.3. Функциональная структура организации службы (отдела) маркетинга в вузе.

Рис. 2.4. Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом в вузе.

При таком виде организации отдел маркетинга подчиняется проректору по научно-исследовательской работе, которому вменяется в обязанность маркетинговая деятельность.

Достоинством данной структуры является закрепление каждой группы образовательных услуг и товаров за конкретным специалистом, что позволяет ему более эффективно осуществлять свою деятельность.

По мнению автора данной схемы, вуз должен использовать свой кадровый потенциал в маркетинговой деятельности, в первую очередь — потенциал экономических кафедр, сотрудники которых могут входить во временные творческие коллективы, проектные команды или комитеты с соответствующими полномочиями. С этим нельзя не согласиться, хотя практика показывает, что создание рабочих групп преподавателей и организация их деятельности связана с достаточно серьезными проблемами (например, загруженностью профессорско-преподавательского состава, финансированием группы и др.), поэтому не всегда такую работу можно выполнить эффективно.

Еще одной разновидностью функциональной организации является рыночно-функциональная структура (рис. 2.5). Рынком может выступать отрасль либо сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна разрабатываться отдельная стратегия маркетинга.

Данная структура применима для крупных вузов, работающих на нескольких рынках: образовательных услуг, трудовых ресурсов, учебно-методической, интеллектуальной и научнотехнической продукции. За разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на определенных рынках отвечают руководители подразделений.

Достоинством данной организации является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов.

Дивизиональную структуру (рис. 2.6) могут использовать крупные вузы, так как управление в них предусматривает разделение образовательного учреждения на ряд крупных дивизионов (институтов и факультетов)^[4].

Рис. 2.5. Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетинговой деятельностью в вузе.

Рис. 2.6. Дивизиональная организационная структура управления маркетинговой деятельностью в вузе.

Особенностью данной структуры является то, что на деканов (директоров институтов) наряду с широкими полномочиями возлагается также полная ответственность за прибыльность подчиненных им факультетов.

Наряду с относительно самостоятельными структурами (факультетами, институтами) сохраняются и некоторые функциональные отделы, такие как бухгалтерия, производственно-финансовый отдел (ПФО) и др., которые осуществляют консультативные, учетные и другие функции.

Дивизиональная организация позволяет обеспечить функционирование отдельных деловых сфер на хозрасчетной основе, что является логическим завершением универсализации и одновременно развитием принципа специализации на новом качественном уровне.

Основным преимуществом дивизионной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования вузовских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

Матричная организация представляет собой двухуровневую организационную структуру, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами (рис. 2.7)^[5].

Матричная структура эффективна при решении каких-либо проектных задач, например, необходимости разработать в сжатые сроки новую образовательную программу, рекламную кампанию вуза и пр.

Для решения такого рода задач создаются временные группы специалистов разных кафедр и факультетов. Включенные в программу преподаватели и сотрудники не освобождаются от текущей работы и на этот период попадают под двойное подчинение: руководителя группы и соответствующих заведующих кафедрами.

Выбор того или иного вида структурного подразделения зависит от широты использования маркетинга в учебном заведении, поставленных перед ним задач и функций.

Основные задачи службы (отдела) маркетинга в вузе:

• • сбор, обработка и анализ информации о рынке (образовательных услуг, трудовых ресурсов, интеллектуальных продуктов и пр.), конкурентах, спросе на образовательные услуги и продукты вуза;
• • подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию профессорско-преподавательского, материально-технического, финансового потенциала в соответствии с требованиями рынка;

Рис. 2.7. Матричная организационная структура управления маркетинговой деятельностью в вузе.

• • формирование ценовой политики образовательных услуг;
• • активное воздействие на формирование спроса на образовательные услуги;
• • продвижение образовательных услуг и продуктов.

Типовые функции службы (отдела) маркетинга:

• 1) комплексное изучение рынка (образовательных услуг и продуктов, образовательных учреждений, рынка труда и пр.):
  • • исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и пр.);
  • • прогнозы развития спроса на образовательные услуги и продукты;
  • • изучение потребителей (отношение к тому или иному вузу, выбору специальности, мотивация поведения, предпочтения и пр.);
  • • анализ конкурентоспособности вуза и изучение деятельности конкурентов (определение сильных и слабых сторон вуза, определение факторов конкурентоспособности вуза и др.);
  • • сегментация рынка (образовательных услуг и продуктов, образовательных учреждений, рынка труда и пр.);
• 2) формирование товарной (образовательных услуг и продуктов) политики вуза:
  • • разработка перечня образовательных услуг и продуктов;
  • • оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособности образовательных услуг и продуктов;
  • • подготовка предложений по разработке новых образовательных услуг и продуктов;
• 3) определение ценовой политики вуза:
  • • формирование себестоимости и цены образовательных услуг;
  • • разработка методики расчета оплаты образовательных услуг, предоставляемых на компенсационной основе;
  • • разработка системы гибкого ценообразования;
• 4) создание каналов распределения образовательных услуг и продуктов:
  • • формирование каналов распределения;
  • • выбор посредников (службы занятости, биржи труда, образовательные фонды, ассоциации образовательных учреждений);
  • • разработка форм и методов реализации образовательных услуг и продуктов;
• 5) развитие коммуникативных связей вуза с рынком образовательных услуг, рынком труда, рынком образовательных учреждений и пр.:
  • • разработка программ продвижения образовательных услуг и продуктов вуза;
  • • разработка и проведение обоснованных рекламных и PRкампаний вуза;
  • • участие в престижных некоммерческих мероприятиях (паблисити);
  • • проведение выставок, ярмарок профессий и дней открытых дверей, презентаций новых образовательных программ и продуктов, стимулирование сотрудников вуза, осуществляющих профессиональную ориентацию;
  • • формирование положительного имиджа вуза;
• 6) формирование партнерских отношений с российскими и зарубежными вузами:
  • • разработка программ по созданию межвузовских лабораторий, научных центров и кафедр;
  • • подготовка предложений для зарубежных вузов по обмену студентами и преподавателями.

Помимо задач и функций служба (отдел) маркетинга имеет определенные права:

• 1) разрабатывает и представляет на утверждение ректорату:
  • • планы (программы, проекты) маркетинга на долго-, среднеи краткосрочные периоды времени;
  • • предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы (отдела) маркетинга с другими подразделениями вуза;
  • • предложения о поощрении сотрудников службы (отдела) маркетинга за успешную реализацию маркетинговых усилий;
• 2) решает кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, входящих в службу маркетинга;
• 3) разрабатывает проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности вуза.

В качестве примера рассмотрим основные направления деятельности отдела маркетинга Дальневосточного государственного технического рыбохозяйственного университета (ДГТРУ).

• 1. Продвижение и содействие продаже вузовского продукта (в том числе технологий, патентов, разработок, ноу-хау, учебно-методической литературы, компьютерных программ).
• 1.1. Создание информационной базы внутренней и внешней среды.
• 1.2. Поиск покупателей, экспертно-аналитическая оценка, организационные работы по продвижению продукта.
• 2. Трудоустройство выпускников (биржа труда).
• 2.1. Создание регулярно обновляемой информационной базы рабочих мест и мест производственной и преддипломной практики.
• 2.2. Создание информационной базы выпускников и студентов.
• 2.3. Осуществление посреднической деятельности в области поиска рабочих мест.
• 3. Анализ рынка образовательных услуг.
• 3.1. Изучение рыночного спроса на образовательные услуги с созданием регулярно обновляемой информационной базы региона.
• 3.2. Изучение потребностей отрасли в специалистах данного профиля.
• 3.3. Изучение конкуренции на региональном рынке образовательных услуг (в том числе изучение конкурентных цен на образовательные услуги, определение сильных и слабых сторон ДГТРУ, основных конкурентов, рейтинга ДГТРУ среди высших учебных заведений).
• 3.4. Определение наиболее перспективных школ региона в целях проведения агитационной кампании факультетами университета, разработка банка данных потенциальных клиентов (учащихся 9−11 классов) и организация профориентационной работы с ними.
• 3.5. Оценка качества подготовки специалистов вузами города (разработка механизма определения качества подготовки специалистов).
• 4. Коммуникационная деятельность.
• 4.1. Организация и проведение выставок, презентаций.
• 5. Организация и осуществление рекламной деятельности вуза.
• 5.1. Изучение рейтинга СМИ, определение эффективных каналов для размещения рекламы.
• 5.2. Изучение рекламы конкурентов.
• 5.3. Разработка и проведение рекламной кампании университета.
• 5.4. Определение эффективности рекламной кампании.
• 5.5. Разработка фирменного стиля.
• 6. Консалтинговая деятельность вуза.
• 6.1. Изучение спроса на востребованность услуг в области консалтинга.
• 6.2. Организация и проведение тематических семинаров для работников маркетинговых отделов и служб предприятий рыбной и пищевой промышленности по прикладному маркетингу, рекламе, компьютерной графике и дизайну и другим направлениям университета.

Таким образом, для того чтобы создать службу или отдел маркетинга в вузе, необходимо решить следующие организационные задачи:

• • определить статус и подотчетность службы маркетинга;
• • разработать и утвердить Положение о службе маркетинга, где сформулировать задачи, функции, права и обязанности данного подразделения (см. Приложение 1);
• • составить и утвердить штатное расписание и должностные инструкции для сотрудников службы маркетинга (см. Приложение 2);
• • издать приказ о введении службы маркетинга в структуру вуза.

• [1] Вузы создают свой имидж / regions-online.ru/analytics
• [2] Там же.
• [3] Панкрухин А. П. Маркетинг образовательных услуг. С. 79−85.
• [4] Воронов Е. П. Управление и организация в высшем учебном заведении // Триместр (Высшее профессиональное образование). 1998. № 3. С. 30−32.
• [5] Гайдаенко Т. А Указ. соч. С. 435.