Причины конфликтных ситуаций

Они классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий и последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• • недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, общественного питания и др.;
• • сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т. п.);
• • ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй — неожиданно для него, наказывают);
• • новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
• • плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

• • внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т. п.;
• • ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;
• • личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды следующие:

• • распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
• • взаимозависимость задач, т. е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);
• • различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовый отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала);
• • различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, наоборот);
• • неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• • излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;
• • критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• • критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
• • критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• • критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);
• • агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;
• • критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;
• • критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые могут провоцировать конфликты, являются:

• • резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования («…мы должны отдать все силы для решения этого вопроса…» и т. п.);
• • повышенный уровень притязаний менеджера, т. е., не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;
• • скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;
• • заострение внимания на мелочах, т. е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т. п.;
• • отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос, и завуалировано обманывает персонал («все будет хорошо», «поживем, увидим» и т. п.);
• • натиск — излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;
• • псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет («все это глупости, делайте, как я сказал» и т. п.);
• • ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;
• • переадресовка энергии, т. е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;
• • самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;
• • раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпущения»);
• • проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);
• • уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал («попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать»).

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.

Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

• 1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);
• 2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

• 1) на основе четкого описания рабочих мест, т. е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;
• 2) путем введения жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;
• 3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;
• 4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;
• 5) разрешение с учетом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

• 1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
• 2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
• 3) принуждение, т. е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
• 4) решение проблемы. Последний способ состоит из трех стадий. Во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение;
• 5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);
• 6) удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т. п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;
• 7) использование компромисса, т. е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

• 1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;
• 2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

В практике практического менеджмента часто возникают ситуации, когда необходимо налаживать отношения с так называемыми трудными людьми. В системе построения межличностных отношений в организации под трудными людьми принято понимать лиц, особенности поведения которых резко затрудняют нормальные взаимоотношения с ними, вызывают у окружающих негативные эмоции и затрудняют конструктивный обмен информацией. Можно выделить шесть типов трудных людей, общение с которыми провоцирует развитие конфликтных ситуаций и затрудняет их положительное разрешение.

• 1. Сверхригидный тип. Его основной чертой поведения является грубость и уверенность, что любая конфликтная ситуация должна быть решена только в его пользу. Эти лица обычно полностью уверены в своей правоте или же очень боятся раскрытию своей неправоты. Если причина конфликта с лицом подобного типа не важна, то обязательно следует использовать стиль приспособления или уклонения. В других случаях надо дать возможность противнику сверхригидного типа полностью разрядить свои эмоции, не вступая с ним в какой-либо диалог. Затем спокойно надо изложить свою точку зрения, не подвергая сомнению его правоту и попросить его логично опровергнуть ваши аргументы.
• 2. Скрыто агрессивный тип. Подобный человек, при внешней лояльности своего поведения, обычно старается в конфликтной ситуации использовать «закулисные махинации» и другие формы проявления скрытой агрессии. Причины подобного поведения лежат в сто глубокой убежденности, что он полностью прав, но не обладает достаточной властью или влиянием, чтобы действовать открыто. При конфликте с подобным человеком никогда нельзя применять стиль уклонения или стиль приспособления, так как это будет провоцировать его на дальнейшее развитие подобных форм поведения. В данном случае наиболее эффективным является стиль конкуренции с использованием публичных форм разоблачения примеров его неэтичного поведения.
• 3. Эмоционально взрывной тип. Человек, который пытается взять конфликтную ситуацию под контроль путем эмоциональных взрывов по типу истерики. Причины подобного поведения лежат обычно в развитии чувства страха и беспомощности, что провоцирует желание либо напугать противников, либо вызвать у них чувство жалости. При решении конфликтной ситуации с человеком подобного

типа надо вести себя аналогично поведению с индивидуумом сверхригидного типа. Принципиальное отличие здесь заключается в том, что лицо эмоционально взрывного типа, после вспышки эмоций часто испытывает чувство стыда и готово к уступкам и компромиссам.

• 4. Маниакальный тип, т. е. человек, который склонен во всех негативных ситуациях обвинять только других людей. В конфликтной ситуации подобному лицу надо дать возможность в полном объеме изложить все свои жалобы и претензии, выказывая ему внешнее сочувствие и одобрение. Далее можно применить стиль уклонения или стиль сотрудничества в зависимости от ваших интересов в решении возникшей проблемы.
• 5. Скрытный тип. Подобные лица обычно скрывают причины своего конфликтного поведения и не желают сотрудничать в разрешении возникшей ситуации. Причину конфликтной ситуации при работе с лицом подобного типа можно выявить только одним путем: задавая ему вопросы в такой форме, которая не позволяет выразить ответы только словами «да» или «нет». При этом следует признавать правоту этого человека в конфликте, мотивируя его к дальнейшему прояснению своей позиции. При получении достаточно полной информации следует применить стиль и способ устранения конфликтной ситуации в соответствии с вышеизложенными правилами их применения.
• 6. Конформный тип, т. е. человек, который всегда с вами соглашается, признает вашу правоту, берет на себя любые обязательства и никогда их не выполняет. Для выхода из конфликтной ситуации с подобным лицом имеет смысл, по обстоятельствам, четко придерживаться либо стиля конкуренции, либо уклонения.