Создание высокоэффективных проектных команд

Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (рис. 6.2).

Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Процесс создания высокоэффективных проектных команд может быть структурирован следующим образом:

• • набор персонала для работы над проектом;
• • проведение проектных совещаний;
• • установление основных правил работы в команде;
• • формирование облика команды;
• • разработка общей стратегии;
• • управление системой поощрения.

Рассмотрим эти составляющие процесса высокоэффективных проектных команд.

Рис. 6.2. Последовательность действий для создания высокоэффективной проектной команды.

Набор персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на наем, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, менеджер проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Опытные менеджеры проектов подчеркивают важность добровольцев: согласие работать в проекте — первый шаг к созданию личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме членов команды, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта.

Проведение проектных совещаний является серьезным средством повышения эффективности команды. Исследования в области формирования команд подтверждают правило: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного управляющего проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды» .

На первом совещании менеджеры проектов, как правило, пытаются достичь три цели:

• 1) взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы;
• 2) приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? кто остальные члены команды? какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? что мы делаем? зачем?
• 3) начать формировать стиль работы команды над проектом.

Менеджер проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это совещание должно быть образцом для следующих собраний и отражать лидерский стиль руководителя.

Формы совещаний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, а, например, в арендованном загородном доме отдыха, спортивной базе и т. д., чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени для предварительного знакомства, установления основных правил поведения в команде и определения структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва, после окончания рабочего дня, вечером. Такое неформальное общение крайне важно для формирования межличностных отношений.

Установление основных правил совместной работы членов команды — задача, к решению которой менеджер проекта должен приступить на первом же собрании. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, по и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех. Американский ученый Ф. Уикхэм разработал следующий вопросник, который призван способствовать разработке правил для основных направлений деятельности команды.

Планирование решений

• • Как будет разрабатываться проект?
• • Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?
• • Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?
• • Кто будет вводить плановую информацию?
• • Кто помимо членов команды будет работать над планом?
• • Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?
• • Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?
• • Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?
• • Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?
• • Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?
• • Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?
• • Кто получает каждый из промежуточных результатов?

Отслеживание решений

• • Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?
• • На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?
• • Как члены команды будут получать информацию друг от друга?
• • Как часто они будут обмениваться информацией?
• • Кто будет писать и рассылать отчеты?
• • Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?
• • Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?

Совещания

• • Где проводятся совещания?
• • Какого плана совещания проводятся?
• • Кто будет «руководить» совещаниями?
• • Как будут вырабатываться повестки дня?
• • Как будет вестись протокол совещаний?

Управление внесением изменений в принятие решения

• • Как будут устанавливаться изменения?
• • Кто будет обладать правом одобрить изменения?
• • Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?

Решения о сотрудничестве

• • С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?
• • Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?
• • Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т. д.
• • Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?
• • Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?

Приведенные вопросы призваны определить лишь общее направление работы команды: к ним можно добавлять необходимые пункты или убирать из них лишние. В случае необходимости менеджер проекта должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться па их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.

В процессе выработки этих оперативных процедур менеджер проекта должен вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.

• • Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.
• • Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.
• • Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать: необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков.
• • Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств.
• • Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде.
• • Много работать не значит отказывать себе в отдыхе. Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, в котором будут четко сформулированы нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды.

Менеджеры проектов могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, нередко это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать обязательной частью системы мониторинга проекта. Так же как члены команды анализируют индивидуальный вклад в работу по достижению целей проекта, они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава.

Менеджеры проектов играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, как они видят способы их устранения, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.

Формирование облика команды. Одна из проблем, с которой менеджеры проектов сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Эксперт по проектам Д. Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Менеджерам проектов нужно сделать команду проекта как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест па единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее распространенными способами достижения этого.

Так, например, периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто прилагает значительные усилия в работе, а кто — пет, оказывая давление на последних, так как они осознают, что являются частью единой команды, и успех проекта зависит от коллективных усилий всех ее членов.

Разработка общей стратегии. В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, видение включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки проекта. Видение связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, каким образом они будут совместно работать, и как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне видениеэто ответ на вопрос: «что мы хотим сделать?» Хотя не все «видят» одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ с его вербальным определением.

Не столь важно, каково видение во всех деталях, сколько его роль в работе команды проекта. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все большие усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться членам команды мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, что — во вторую и принять на основе этого правильные решения. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.

Разработка успешного видения требует выполнения следующих условий:

• • нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения; видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками;
• • оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту; видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным;
• • менеджер проекта должен доверять видению; энтузиазм является важным элементом эффективного видения;
• • видение должно быть источником вдохновения для других.

Когда менеджер проекта согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос; а как заполучить это самое видение? Прежде всего, для его формирования нужно использовать команду проекта, а менеджеры должны действовать как модераторы и организаторы, проводя дискуссии с членами команды с целью совместными усилиями сформировывать такое видение.

Во многих случаях видение имплицитно, скрытно содержится в целях и масштабе проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок, занимаются чем-то масштабным, грандиозным или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать возбуждающее воображение видение. Один из способов — поговорить с самыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и быстро, в общих чертах выяснить, что их привлекает в проекте. Для кого-то это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект будет закончен.

В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект.

В начале консенсус относительно видения необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет примерно третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом повестки дня, и менеджер проекта должен быть готов в любой момент в ясных, кратких, желательно образных формулировках представить видение проекта.

Управление системой поощрения. Менеджеры проектов отвечают за управление системой поощрения, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой своей природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из повседневной рутины своего отдела. И все же нередко проекты оцениваются людьми как неприятная обуза, скучное и никому не нужное времяпровождение, мешающее заниматься более важной работой. Бывает и такое, что самым большим поощрением является завершение работы в проекте, когда члены команды наконец могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае трудно людям предложить что-либо иное, помимо дополнительного материального вознаграждения или угрозы наказания за недостаточные усилия для выполнения своих функциональных обязанностей в проекте.

Большинство исследователей мотивации проектной работы говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников, когда их личные достижения не очевидны коллегам, может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно попять, кто заслуживает дополнительное поощрение. Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Также не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока, если приоритетом было качество выполнения работы или контроль за расходами.

Один из недостатков денежных премий состоит в том, что очень часто они не выделяются, так как выплачиваются обычно в совокупности с заработной платой и другими выплатами в соответствии с контрактом работника. Более ценны поощрения, которые выделяются и которые запоминаются. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными экскурсиями, отпусками. Например, в одной из российских фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой летом на неделю в дом отдыха в Крыму. Такая поездка не только запомнится надолго, но и таким образом отметили жен и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта.

Другие фирмы премируют своих работников планшетными компьютерами, музыкальными центрами, домашними кинотеатрами и т. д. Опытные управляющие проектами договариваются о том, чтобы в их распоряжении был денежный фонд, позволяющий поощрять членов команды за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение фитнес-центров, популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования, премьеры сезона.

Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что высокие личные результаты не остаются незамеченными.

Опытные менеджеры проектов признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные «валюты влияния» для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта. Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие.

• • Объявление благодарности. Если управляющие не участвуют в оценке работы членов своей команды, они могут написать письмо непосредственному начальнику своего работника с выражением благодарности за хорошо выполненную работу. Такие письма подшиваются к личному делу.
• • Публичное признание за выдающуюся работу. Выдающиеся достижения необходимо отмечать публично. Хорошей практикой является начинать совещание с краткого упоминания имен работников, добившихся выдающихся успехов на прошлой неделе или в прошлом месяце.
• • Служебные назначения. Хорошие управляющие проектами понимают, что, хотя они не распоряжаются денежными средствами для поощрения, они знают, кто из их работников какую работу выполняет, в сотрудничестве с кем, когда и где. Хорошая работа должна вознаграждаться интересными, привлекательными назначениями, продвижением, но службе. Управленцы должны знать предпочтения своих работников и, когда возможно, их учитывать.
• • Гибкость. Исключения из правил, если к ним подходить разумно, могут быть хорошим поощрением. Ради исключения можно позволить члену команды, например, работать дома во время болезни его ребенка. Подобное отношение высоко ценится людьми.

Однако необходимо учитывать, что к индивидуальным поощрениям нужно подходить очень осмотрительно, а основное внимание уделять поощрениям команды. Ничто так не подрывает сплоченность команды, как чувство, что к одним отношение особое, а к другим относятся несправедливо. Тогда чувства товарищества и сотрудничества быстро сменяются враждой и интригами, которые отнимают огромное количество сил, необходимых для выполнения проекта. Поэтому индивидуальные поощрения хороши тогда, когда вся команда признает необходимость особо отметить заслуг}' одного из ее членов.