Стили управления Лайкерта

В развитие идей МакГрегора, американским социологом Ренсисом Лайкертом (1903−1981) и его коллегами были выделены два диаметрально противоположных стиля руководства: сосредоточенный на человеческих отношениях, наиболее близкий к теории «Y», и сосредоточенный на содержании деятельности, соответствующий теории «X» (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Стили управления Лайкерта.

Руководитель, ориентированный на задачу, ключевым фактором эффективности работы считает максимальную технологизацию производства и разработку системы вознаграждений и наказаний, соответствующих трудовым результатам.

Руководитель, ориентированный на человеческие отношения, видит путь к повышению производительности в создании атмосферы взаимопомощи, привлечении работников к принятию решений, высоком уровне доверия при высокой «планке» достижений, которые должны быть продемонстрированы.

Исследования Р. Лайкерта и его коллег показали, что бо? льшую эффективность демонстрировали подразделения, руководители которых уделяли много внимания человеческим взаимоотношениям.

Осознанию плюсов и минусов каждого из подходов способствует выполнение следующих заданий.

Задание 2.5

• 1. Опишите, в чем состоят выгоды и риски применяемых стилей управления руководителей, описанных ниже; составьте таблицу.
• 2. Составьте письменный психологический портрет подчиненных, которым будет комфортно работать в каждой из компаний.

Руководитель компании № 1 оказывает поддержку, консультирует, поддерживает инициативу сотрудников, предоставляет им возможность самостоятельно принимать решения. Считает сотрудников способными, талантливыми, заинтересованными в хороших результатах своей работы.

Руководитель компании № 2 самостоятельно распределяет между подчиненными задачи, подробно описывает процесс выполнения работ, жестко контролирует сотрудников, ограничивает их инициативу. Считает, что сотрудники безответственны, ленивы, ходят на работу только ради денег.

Вознаграждение: мотивация труда

Задача любого руководителя — добиться максимального использования возможностей своих сотрудников и получить наиболее высокий результат их работы. В соответствии с теориями «X», «Y» и «Z» руководитель должен не только точно ставить задачи, давать необходимые инструкции, контролировать сотрудников и пр., но и корректно вознаграждать их за достижение необходимых производственных результатов с учетом индивидуальных потребностей.

Когда речь заходит о вознаграждении, то в большинстве случаев, как правило, имеют в виду:

• • собственно деньги, в виде базового оклада, бонусов, регулярных и дополнительных премий и пр.;
• • различного рода материальные компенсации (оплата страховки, дополнительный оплачиваемый отпуск, оплата обучения, проезда, питания и пр.);
• • льготы и послабления (укороченный рабочий день, дополнительные выходные, гибкий рабочий график и т. д.);
• • карьерные продвижения (повышение в должности, включение в кадровый резерв и т. д.);
• • символы престижа и статуса (отдельный кабинет, выделенный компанией автомобиль и пр.).

Организация может использовать и другие методы вознаграждения сотрудников, которые либо не измеряются в денежном эквиваленте, либо «стоимость» которых бесконечно мала по сравнению с тем позитивным эффектом, которые они могут дать:

• • различные варианты публичного поощрения успешных сотрудников: похвалы, грамоты, «доска почета», публикации в местной газете и т. д.;
• • различные виды благодарности, которую непосредственный руководитель лично выражает сотруднику за отлично выполненную работу: искренняя и своевременная благодарность; своевременно предоставленная позитивная обратная связь; выражение благодарности своему сотруднику от вышестоящего руководства (в устной или письменной форме) и пр.;
• • изменение автономии или содержания работы, перераспределение содержания работы в соответствии с пожеланиями сотрудника, освобождение его от рутинных дел в пользу более увлекательных и т. д.

Вышеописанные способы вознаграждения, несмотря на значительное различие между ними, имеют одно общее качество — все они даются организацией, в которой трудится сотрудник, поэтому они являются внешними вознаграждениями.

Однако, несмотря на то что слово «вознаграждение» в основном ассоциируется с похвалой, деньгами или иными материальными благами, оно имеет более широкий смысл. Вознаграждение — это все, что сотрудник считает для себя ценным, важным, полезным. В этом смысле актуально говорить о другом типе вознаграждений — о вознаграждениях внутренних, которые возникают у сотрудника в результате самой профессиональной деятельности. Это:

• • ощущение значимости выполняемой деятельности;
• • чувство гордости за качественное выполнение своей работы и достигнутые результаты;
• • самоуважение от принадлежности к престижной профессии или известной компании;
• • ощущение физического и психологического комфорта на работе;
• • удовлетворение, получаемое от позитивного общения со своими коллегами и др.

Эффективные руководители стремятся активно использовать такие вознаграждения для сотрудника, которые обходятся организации в минимальную стоимость.