Методы корпоративного воспитания

Как известно из общей педагогики, метод является основным инструментом воспитательной деятельности. В инструментальном смысле метод складывается из системы действий, направленных на решение конкретной воспитательной задачи. Эта система в реальной действительности материализуется по мере сочетания средств, технологических приемов, форм взаимодействия участников педагогического процесса и их позиций [2].

В корпоративной педагогике методы воспитания — это различные способы осуществления педагогического влияния на персонал, направленные на формирование корпоративного духа, а также позитивных образцов индивидуального и корпоративного профессионального поведения сотрудников. Под поведением понимается совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде под воздействием личностных и ситуационных факторов. Методы воспитания базируются на использовании закономерностей педагогики, социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социально-ориентированные методы, позволяющие осуществить педагогическое влияние на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и индивидуально-ориентированные методы, которые воздействуют на личность конкретного сотрудника. Социально-ориентированные методы делают упор на организацию коллективного труда, гармонизацию личностных и корпоративных целей, формирование корпоративного духа, групповые формы консультирования и супервизии, стандарты и ответственность, обеспечение идентификации работников с фирмой, их участие в соуправлении, групповые формы вознаграждения. Индивидуально-ориентированные методы направлены на личность конкретного сотрудника и, как правило, строго персонифицированы. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал сотрудника на решение конкретных задач организации. В свою очередь, индивидуально-оринтированные методы можно разделить на созидающие и тормозящие. Созидающие методы направлены на поддержание и закрепление позитивных образцов индивидуального профессионального поведения и благоприятных по отношению к организации ценностных ориентаций и установок сотрудников. Тормозящие методы, напротив, связаны с коррекцией негативных образцов поведения и снятием неблагоприятных социально-психологических установок у работников организации.

Для того чтобы лучше понять специфику использования тормозящих и созидательных методов корпоративного воспитания, необходимо охарактеризовать его социальные установки, жизненные позиции, ценностные ориентации, уровень притязаний работника, а также характер его профессионального поведения. Социальная установка сотрудника — это его предрасположенность к заранее определенному способу восприятия организации, другого сотрудника или события, исходя из собственного жизненного и профессионального опыта. По отношению к организации установка может быть благоприятной, основанной на позитивном восприятии фирмы, ее руководства, корпоративных интересов и целей, и неблагоприятной — игнорирующей стратегические цели организации, нс приемлющей корпоративный дух и корпоративный стиль поведения. Благоприятные и неблагоприятные социальные установки связаны с различными способами восприятия личностью разных субъектов и объектов окружающей ее действительности. Восприятие — есть активная полусознательная деятельность по приему из окружения, отбору и переработке значимой для человека информации, ее организации, осмыслению и интерпретации. В результате восприятия возникают субъективные реакции в виде принятия, отторжения, игнорирования соответствующего субъекта, объекта или явления.

Уровень притязания человека характеризуется, с одной стороны степенью амбициозности целей, которые он перед собой ставит, с другой стороны, степенью ожидаемого признания в обществе, определенной социальной или профессиональной группе, которая является для сотрудника референтной. Чем выше стандарты успеха, принятые в данной группе, тем выше уровень притязаний сотрудника. Несоответствие между реальными возможностями творческой самореализации в профессиональной деятельности и уровнем его притязания может выступать в качестве мотивирующего фактора.

Для характеристики индивидуально ориентированных методов важно подробно рассмотреть различные типы и модели поведения человека в организации. По своему характеру поведение сотрудников может рассматриваться как пассивное и активное. Пассивное поведение характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью по отношению к внешним требованиям. Активное поведение, в свою очередь, может выступать в двух ипостасях: как агрессивное, так и ассертивное. Агрессивное поведение связано с ярковыраженным неприятием сотрудниками основных норм и стиля корпоративного поведения, с навязыванием своего мнения окружающим, требованием от них уступок, несдержанностью, враждебностью и непредсказуемостью, склонностью к деструктивным конфликтам, организацией моббинга — травли и «выдавливания» неугодных сотрудников из трудового коллектива. Ассертивное поведение характеризуется стремлением индивида к конструктивному сотрудничеству и диалогу с руководителем организации и коллегами, умением уважать права и интересы окружающих, толерантностью к слабым сторонам и недостаткам своих сослуживцев, сдержанностью при их критике. Ассертивное поведение может проявляться в формах «ангельского», высокоморального и нормативного, а агрессивное в формах аморального и «дьявольского». «Ангельское» поведение проявляется в гуманистическом отношении к окружающим, полном отрицании зла и насилия, провозглашении принципа «человек человеку — друг, товарищ и брат». Высокоморальное поведение провозглашает неукоснительное соблюдение «высоких» принципов поведения (честность, бескорыстие, мудрость и т. п.). Нормативное поведение построено на соблюдении норм и принципов общественной морали, допускает, однако, определенные отклонения от них и недостатки («слаб человек»). Аморальное поведение — это индивидуалистическое поведение, которое основано на игнорировании корпоративных интересов, эгоизме и эгоцентризме. «Дьявольское» поведение является абсолютно аморальным, крайне агрессивным, противоправным и противоречащим законам общественной морали и нормам. Агрессивность или ассертивность поведения во многом взаимосвязаны с такими его типами, как вынужденное, внутренне желаемое и сознательно принимаемое трудовое поведение. Вынужденное трудовое поведение воспринимается как внешне навязанное, как насилие над личностью, посягательство на внутреннюю свободу. Такой тип поведения связан с внутренним протестом, озлоблением, неприятием руководства, агрессивностью по отношению к окружающим. Внутренне желаемое трудовое поведение связано с возникающим у работника чувством удовлетворенности своим рабочим местом, социальным статусом, возможностью влиять на других сотрудников и пользоваться у них функциональным или личностным авторитетом. Сознательно принимаемое поведение вытекает из чувства долга; действия сотрудников носят активный творческий характер, являются эффективными и результативными.

Итак, индивидуально ориентированные методы корпоративного воспитания созидающего характера направлены на поддержание позитивных образцов корпоративного поведения (по характеру — ассертивного, по форме — «ангельского», высокоморального и нормативного; по типу — внутренне желаемого и сознательно принимаемого), а также благоприятных по отношению к организации социальных установок сотрудников. Индивидуально ориентированные методы тормозящего характера направлены на корректировку негативных образцов корпоративного поведения сотрудников (по характеру — агрессивного, по форме — аморального и «дьявольского», по типу — вынужденного), а также снятию неблагоприятных по отношению к организации социальных установок.

Тормозящие методы корпоративного воспитания направлены также на разрушение сложившихся у сотрудников стереотипов и преодоление предрассудков. Стереотипы — основанные на чужом мнении наборы упрощенных представлений и суждений о других людях, явлениях и событиях. Вследствие чрезмерного обобщения стереотипы искажают реальность и могут нанести ущерб организации, которая может, например, усиленно избавляться от пожилых работников на том основании, что они всегда сопротивляются новому, не умеют рисковать, имеют слабое здоровье. Особого педагогического влияния требуют сотрудники организации, склонные к предрассудкам, т.с. заведомо негативным установкам, почву для которых создаст неравный статус субъектов. Человеку, отягощенному предрассудками, нс нравятся те, кто нс похож на него, и он допускает по отношению к ним дискриминацию, вступает в конфликты. Это наносит ущерб имиджу организации, снижает экономическую эффективность ее деятельности, создает социальное напряжение в коллективе. Тормозящие методы корпоративного воспитания направлены также на преодоление негативных психологических эффектов, которые нередко возникают у руководителей и сотрудников в процессе их профессиональной деятельности. К таковым можно отнести: эффект неблагоприятного первого впечатления, которое часто может не отражать реальные характеристики личности сотрудника, а быть лишь следствием его неумелой самопрезентации; проекцию — приписывание собственных чувств, ощущений и состояний другим людям; атрибуцию — приписывание качеств и образцов поведения одного сотрудника другому, имеющего с первым определенные сходные типологические черты, например, внешность; идеализацию — гиперболизацию положительных черт отдельных сотрудников.

К тормозящим методам можно отнести осуждение, порицание, внушение, интервенцию, критику, дисциплинированис.

Стратегия интервенции предполагает меры прямого педагогического воздействия на сотрудника с целью добиться от него изменения профессионального поведения или негативных социальных установок. Данная мера применяется в том случае, когда сотрудник не только не может самостоятельно изменить свой стиль профессионального поведения, но даже и не ставит перед собой подобной задачи. Интервенция применима, прежде всего, к сотрудникам, имеющим социализационные отклонения, а также устойчивые вредные привычки, например, склонность к злоупотреблению алкоголем. У большинства этих сотрудников отсутствуют отчетливые перспективы профессионального роста, они с пессимизмом смотрят в будущее, с трудом осмысливают место своего «я» в организации, а потому достаточно индифферентны как в определении личностных целей, так и в осмыслении корпоративных ценностей. Их поведение часто носит агрессивный характер, нередко имеются асоциальные проявления. Корпоративное образование у таких сотрудников занимает одно из самых низких мест в системе ценностных приоритетов. Интервенция сопровождается прямыми указаниями, директивами, приказами, распоряжениями.

Интервенция часто сопряжена с методом «взрыва». «Взрыв» — прием, известный как мгновенная перестройка (психологическая сшибка) личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний, когда человек выбивается из привычной колеи и в непривычной для него ситуации испытывает особое потрясение. Применение «взрыва» требует, таким образом, создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у него происходит сбой нервных процессов, и неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс, что приводит к коренной ломке взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом и к изменению социальных установок. Метод «взрывов» эффективно использовался в педагогической практике А. С. Макаренко и подробно описан в художественной литературе (герои романов В. Гюго «Отверженные», А. Дюма «Граф Монте-Кристо» и многие другие). В качестве тормозящих можно рассматривать методы порицания и осуждения, которые используются в целях прямого педагогического воздействия на человека, допускающего существенные отклонения от моральных норм и ценностных ориентиров, принятых в трудовом коллективе, или когда результаты его труда и качества работы крайне неудовлетворительны. Эти методы имеют ограниченную сферу использования и слабо применимы к людям со слабым типом нервной системы, впечатлительным, обидчивым, ранимым.

Более «мягкими» методами тормозящего характера являются «плацебо» и «сократовская беседа». Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. На производстве плацебо — это пример поведения авторитетного лица (руководитель, наставник), когда работникам демонстрируют какие-либо действия, требующие преодоления внутренних препятствий, возникающих по отношению к тому или иному виду профессиональной деятельности (физическое неприятие, чрезмерная усталость, страх высоты и т. п.). Следуя демонстрируемому образцу работники повторяют увиденные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так тщательно выполняли, не имеют под собой реальной почвы. «Метод Сократа» основан на побуждении сотрудника к согласию с мнением лица, оказывающего педагогическое воздействие, либо к принятию позиции, которая исключает отрицательный ответ. Как только сотрудник скажет «нет», его очень трудно направить в позитивное русло. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который обладал таким искусством проведения беседы, которое позволяло ему доказать свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного отторжения, но и даже самых незначительных негативных реакций. Крайней формой прямого педагогического вмешательства является такой тормозящий метод, как принуждение. Он используется в тех случаях, когда другие методы оказались безрезультатными, и человека принуждают, возможно, даже против его воли и желания выполнять определенную работу. Данный метод применяется, как правило, в особых форс-мажорных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Наиболее распространенным тормозящим методом является критика работника, которая связана с отрицательной оценкой недостатков и упущений в его работе с целью корректировки профессионального поведения. Следует различать конструктивную и деструктивную критику. Конструктивная критика всегда опирается на позитивные стороны работника, веру в его творческие силы и потенции, она симулирует позитивные действия человека и указывает на их возможные варианты. Деструктивная критика связана либо со сведением личных счетов и демонстрирует неприязнь по отношению к работнику, отражает авторитарный стиль руководства, деморализует и демотивирует сотрудника, либо носит формальный, протокольный показной характер. Такая критика осуществляется в воспитательных целях для демонстрации принципиальности руководителя, его нетерпимости к недостаткам работников. В качестве педагогического метода может рассматриваться только конструктивная критика, которая может проявляться в различных формах, например, как критика — вера в работника («Я уверен, что Вы сможете исправить ошибку»); критика-упрек («А мы на Вас так надеялись»); критикаозабоченность («Меня волнует сложившееся положение дел»); критика-сопереживание («Мне понятны Ваши проблемы, но дело есть дело»); критика-удивление («Кто мог от Вас ожидать такого»); критика-ирония («Что ж, нам вновь продемонстрировали лучшие образцы профессионализма»); критика-намек («Не плохо было бы нам еще раз вместе посмотреть инструкции»); критикасмягчсние («Плохо, конечно, но бывает и хуже»); критикапредупреждение («В следующий раз так не поступайте»); критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»). Эффективное использование метода критики требует выполнения определенных правил. Во-первых, критике могут подвергаться определенные действия работника, недостатки в его работе, но не его личностные особенности. Поэтому необходимо соблюдать уважительное отношение к личности критикуемого, проявлять к нему доброжелательность, сопереживать ему. Во-вторых, критика должна быть аргументированной, исключающей общие выражения или категоричные требования признания ошибок и правоты критикующего. В-третьих, в критике должно содержаться указание на возможность устранения недостатков и демонстрироваться готовность оказать поддержку в исправлении недостатков.

К тормозящим методам можно отнести и субъективнопрагматический метод. Данный метод предполагает создание условий, когда демонстрация невоспитанности, отсутствия культуры, нарушение морально-этических норм, принятых в организации, становятся для сотрудника невыгодным и имеет для него очевидные негативные экономические или моральные последствия. Например, в организациях принимаются такие положения о материальном стимулировании сотрудников, когда отдельные работники, увлекающиеся курением или злоупотребляющие спиртными напитками, оказываются в менее выгодном экономическом положении по сравнению с их коллегами, ведущими здоровый образ жизни.

Созидающе методы корпоративного воспитания можно разделить на методы поддержки позитивных социальных установок и образцов профессионального поведения и методы развития творческой инициативы работников. К первой группе относятся: похвала, просьба, совет, доверие, собеседование с сотрудником. Похвала (корпоративное подкрепление) — положительная оценка работника и результатов его деятельности, следующая за любыми достойными действиями сотрудника, которые способствуют достижению целей организации.

Похвала придает сотруднику ощущение собственной значимости, повышает его статусные позиции и уверенность в себе. Эффективное использование метода похвалы требует четкого определения его объекта. Сотрудник должен знать, за что конкретно его похвалили и какие его действия были особо замеченными руководителями и коллегами. Похвала должна быть заслуженной, ибо взрослым человеком, являющимся опытным профессионалом, неоправданная похвала воспринимается как оскорбление и неверие в его силы. Не следует использовать похвалу одного работника как стимул для другого сотрудника, как побуждение последнего ориентироваться на лучшие образцы. Следует помнить, что похвала должна быть дозированной, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется. Важно не забывать, что похвала является индивидуально ориентированным методом, учитывающим гендерные, национальные, возрастные особенности работника. Если молодому сотруднику достаточно сказать: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, Вы достигнете превосходных результатов», то такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом. На противоречивость этого метода указал еще в 1993 году Рейнгар Шпренгер в своей популярной книге «Миф мотивации. Пути из тупика». По его мнению, слишком часто используемая в манипулятивных целях похвала может восприниматься сотрудниками как тактическая уловка и поэтому вызвать отторжение. Вовторых, зависимость от похвалы приводит к страху ее лишиться, а отсутствие похвалы может приводить в двойной фрустрации. Тот, кто привык к похвале, и вдруг се не получает, теряет чувство внутреннего признания. Однако в том случае, если похвала содержательно обоснована и не девальвируется слишком частым использованием, она может стать действенным средством мотивации сотрудников к продуктивной профессиональной деятельности и сотрудничеству с коллегами [14].

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководетва, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет — психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» — это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Беседы с сотрудниками на рабочем месте позволяют выявить их проблемы, настроения, мысли. Такие беседы являются источником информации о потенциальных возможностях сотрудников и способах реализации этих возможностей. Регулярное проведение бесед улучшает социально-психологический климат в коллективе, а также поддерживает позитивные социальные и профессиональные установки работников. Метод доверия основан на уважении к сотрудникам наряду с требовательностью к ним. Для закрепления позитивных образцов профессионального поведения работников им предоставляется больше самостоятельности, разумной свободы действий, проявляется терпимость к возможным ошибкам, инакомыслию. По мнению исследователей, метод доверия позволяет добиваться даже от ординарных сотрудников неординарных результатов [1].

К созидательным методам развития творческой инициативы следует отнести: вовлечение, мотивирующее задание, доверительное поручение, проблематизацию, обращение за консультацией, «поиск сокровища» и др.

Использование метода вовлечение способствует тому, что работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например, трудового соревнования или соуправления организацией. В деловом социуме, где эффективно используется профессиональная состязательность, действует мощный стимул к участию сотрудников в повышении своей квалификации (например, различные виды профессионального образования и самообразования), к участию в техническом и организационном рационализаторстве (например, различные профессиональные конкурсы), поиске экономических резервов улучшения показателей рентабельности и прибыльности трудовой деятельности (например, ведение лицевых счетов).

Чтобы шире использовать трудовое состязание в воспитательных целях, при его организации надо соблюдать:

• • стратифицированный подход к участникам трудового соревнования;
• • конкретизацию форм участия в трудовом соревновании (индивидуальная или групповая), поэтапность подведения его итогов, оперативную оценку его предварительных результатов;
• • гласность и сравнимость результатов соревнования, широкое использование различных информирующих средств (например, размещение результатов соревнования на сайте компании);
• • гибкость стимулирования, включающую психологически обоснованное использование материальных и моральных мер поощрения участников соревнования.

По образному выражению Ш. Фурье, трудовое соревнование является «фактором чудесного расцвета человеческих способностей», благодаря которому люди «сумеют вырастить нектар и амброзию на земле, которая в наши дни родит лишь тернии».

Экономические и социально-педагогические требования, соблюдение которых является обязательным для создания цивилизованных деловых структур, способствуют широкому привлечению рядовых работников к участию в выработке управленческих решений. Их приобщение к управленческой деятельности может осуществляться в таких формах, как коллективное обсуждение проектов управленческих решений, создание банка рационализаторских предложений по совершенствованию управления в деловом социуме, участие в исполнительской деятельности управленческих структур организации.

Мотивирующее задание, с одной стороны, содержит постановку обязательной для выполнения задачи, определяет рамки действий и ответственности сотрудников, а с другой стороны, побуждает сотрудника к эффективной трудовой деятельности как посредством актуализации внутренних потребностей, осознаваемых как мотив, так и под воздействием внешних стимулов. Мотивирующие задания должны соответствовать стратегии организации, потребностям, интересам, компетенциям и возможностям исполнителя. Они должны быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами. От того, как ставятся задания, во многом зависит мотивация сотрудника и качество исполнения задания. Поэтому руководители могут использовать ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, как педагогического (например, убеждение, апелляция к логике, просьба, совет и т. д.), гак и экономического характера, например, материальное поощрение. Для достижения мотивационной готовности сотрудника выполнить задание необходимо, чтобы руководитель как личность воспринимался положительно, его позиция не противоречила взглядам сотрудника, и у работника имелась внутренняя личная заинтересованность в достижении целей, содержащихся в задании.

Доверительное поручение основывается на взаимном доверии руководителя и подчиненного. Данный метод не только регламентирует содержание задания, но и оставляет исполнителям выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения должны логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только их смысл, но и их важность и обоснованность. Поручения даются в доверительной обстановке и содержат информацию о конкретных целях и задачах, на основании которой сотрудники могут самостоятельно работать.

Доверительность поручения обеспечивается всесторонним информированием о положении дел, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и значительно повышает его результативность. Доверительное поручение дает возможность сотруднику проявлять инициативу и оставляет за ним право на ошибку.

Метод инициации предполагает обеспечение условий для мобилизации инициативы сотрудников на основе их положительного отношения к организации в целом и к конкретным заданиям и поручениям в частности. Такая мобилизация инициативы достигается на основе развития корпоративного духа организации, гармонизации личностных и корпоративных целей, развития патриотических чувств сотрудников по отношению к организации, возможности творческой самореализации и самостоятельности при выполнении ответственного задания, формирования у работников определенного психологического настроя на выполнение задания. Инициация тесно связана с методом проблематизации, который предполагает опосредованное педагогическое влияние на выбор сотрудником способов выполнения трудового задания путем постановки перед ним проблем и задач, побуждающих к размышлению и к активной оценочно-рефлексивной деятельности. Данный метод используется в случае явного рассогласования между выбранным сотрудником способом осуществления трудовой операции и его реальными возможностями. Проблематизация применяется к сотрудникам, обладающим самостоятельностью, креативностью, способностью к решению творческих задач.

Метод обращение за консультацией отвечает духу обучающейся организации, в которой руководители и сотрудники обучаются не только вместе, но и друг у друга. Метод предполагает обращение руководителя к подчиненному за консультативной помощью. Если, например, молодой сотрудник, имеющий трудности в социально-психологической и профессиональной адаптации на предприятии, имеет высокий уровень IT-компетенции, руководитель может обратиться к нему за консультацией в области компьютерной техники. Такое обращение может быть весьма лестным для молодого работника и способствовать снятию у него адаптационных трудностей, поскольку оно означает его признание как личности (шеф заметил именно его, хотя мог обратиться и к другим сотрудникам); его знаний и компетентностей (его 1Т-компетенция получила высокую оценку руководителя); его дидактических способностей (только он может профессионально грамотно и логично провести консультацию руководителю). Обращение за консультацией к компетентным сотрудникам является продуктивным педагогическим методом, поскольку демонстрирует доверие руководителя, его открытость, уважение к подчиненному, стремление к взаимообогащению и взаимообучению, что является важной предпосылкой для установления субьскт-субъсктных отношений в процессе корпоративного воспитания и обучения.

Для воспитательной деятельности в организациях важное значение имеет описанный X. Розенбушем метод «поиска сокровища», смысл которого заключается в том, чтобы в каждом сотруднике найти особые индивидуальные качества, компетенции, способности или склонности, которые при определенных условиях могут обогатить производственную и корпоративную культуру организации [13]. Раскрытие индивидуальности сотрудников, выявление различных граней их таланта, поиск «сокровищ» внутреннего мира работников представляет собой сложную воспитательную задачу, требующую проведения определенных диагностических процедур. Одной из таких процедур является модель «айсберга», предложенная В. Шлссм [14]. Она позволяет диагностировать нс только индивидуальное богатство личности, но и проблемы, возникающие в профессиональной деятельности работников, их социальной ингеракции в организации. Если сотрудник отвергает инновации, проявляет высокомерие или агрессивность к своим коллегам, отличается пассивностью при выполнении производственных задач или вовсе саботирует решения администрации, то данные аномалии в профессиональном поведении сотрудника являются лишь видимой частью айсберга. Сами по себе они не могут быть основанием для оптимального выбора метода воспитывающего воздействия на сотрудника, ибо не ясны подлинные причины такого поведения и возникающие при этом причинно-следственные связи. Чтобы постичь их и разработать правильную воспитательную стратегию, руководитель с помощью специалистов должен «заглянуть» в три глубинных слоя айсберга:

• • мотивационный, позволяющий выявить основные мотивационные установки сотрудника, мотивы его поведения, ситуацию, в которой он находится в коллективе, симпатии и антипатии, которые он испытывает к коллегам;
• • чувственно-эмоциональный, раскрывающий широкую палитру чувств и эмоций, возникающих у сотрудника в процессе профессиональной деятельности. Очень часто речь идет о чувстве страха перед структурными перестройками, кадровыми изменениями, новыми технологиями, непризнанием со стороны руководства, моббингом в коллективе. Проникновение в этот слой позволяет обнаружить неудовлетворенность сотрудника в результатах своей деятельности, неуверенность перед будущим, разочарование в отношениях с коллегами;
• • экзистенциональный слой айсберга отражает, прежде всего, материальные потребности сотрудников, их ожидания, связанные с повышением зарплаты и другими видами материального стимулирования, а также рационально-прагматические мотивы (повышение по службе, изменение социального статуса и т. д.).

В теории корпоративного воспитания можно выделить «смешанные» методы, которые в зависимости от конкретной педагогической ситуации могут носить как созидающий, так и тормозящий характер. К таковым можно отнести убеждение, внушение, внимательное слушание и воздействие обликом. Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Убеждение призвано доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление и одновременно вызывает соответствующие эмоциональные переживания. Речь идет о процессе активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого, который не ограничивается только эмоциональной сферой. Условиями эффективного убеждения считаются соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого; всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств; использование как общих принципов, так и конкретных фактов; опора на общеизвестные примеры и общепризнанные мнения.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляций к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к груду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиозные группы, бандформирования, религиозные секты типа «Аум Сснрикс» и др.). Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате сотрудник не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет требования руководителя. Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и конкретной ситуации.

К числу смешанных методов можно отнести внимательное слушание. Если руководитель, несмотря на большую занятость, находит время внимательно выслушать сотрудника, вникнуть в его личностные и профессиональные затруднения, он проявляет гем самым знак большого внимания к подчиненному, демонстрирует уважение и эмоциональную расположенность к нему. Внимательное слушание позволяет также лучше понять мотивы, интересы и потребности сотрудника, устранить возможные недоразумения, более тщательно подготовить принятие решения. Следует отметить, что внимательное слушание имеет лишь тогда воспитывающее влияние на сотрудника, если соблюдается ряд внешних условий: руководитель проявляет искренний интерес к сотруднику, не навязывает ему определенный алгоритм действий, не выдает готовые рецепты, а также не отвлекается на просмотр текущей документации, телефонные разговоры, постановку задач другим сотрудникам.

Метод корпоративного воспитания «воздействие обликом» связан с таким социально-психологическим явлением, как «межличностная перцепция». Наряду с умением воздействовать на людей делом и словом, весьма существенна визуальная привлекательность человека, занимающегося воспитательной деятельностью в организации. Люди «открыты» перед обаятельной личностью, доверительно относятся к ней, легко поддаются ее внушению и убеждению, поэтому руководитель организации должен владеть технологией «личного магнетизма», которая реализуется в реальной практике общения с помощью самопрезентации.

Самопрезентация — это техника, используя которую человек подает себя окружающим, пытаясь управлять их восприятием или контролировать этот процесс. Для того чтобы произвести благоприятное впечатление на окружающих, воспитывающий использует ту или иную стратегию и тактику самопрезентации — набор выразительных средств, с помощью которых он в выигрышном свете может представить окружающим особенности своей личности.

Стратегия самопрезентации характерна для поведения людей в различных социальных обстоятельствах и, прежде всего, для поведения человека в организациях. Основная цель самопрезентации — приобретение расположения коллег, начальников и подчиненных. Эта цель достигается с помощью различных стратегий самопрезентации:

• • усиление физической привлекательности;
• • демонстрация симпатии к другим людям;
• • подчеркивание сходства во вкусах, интересах и привычках с «нужными» людьми;
• • демонстрация одобряемого в данной организации стиля корпоративного поведения.

Для организационного поведения характерен ряд особенностей управления впечатлением, направленных на положительное представление не только самого себя, но и результатов своей деятельности.

Исследования показали, что, стремясь показать вышестоящему начальству результаты своего труда, сотрудник, как правило, придерживается двух возможных стратегий: недопущения понижения и наказания, когда работник стремится свести к минимуму ответственность за какое-либо отрицательное событие, а также стремление добиться повышения или вознаграждения, когда работник хочет выглядеть в лучшем свете, ассоциироваться с положительным результатом.

Для первой стратегии характерны:

• • поиск обоснований («плохо себя чувствовал», «был занят другими делом», «это нс моя обязанность» и т. д.);
• • извинения — когда создается впечатление раскаяния, убежденность в том, что человек может анализировать и исправлять свом ошибки («виноват, больше не буду»);
• • отстранение — когда работник стремится возложить ответственность за неудачу на других (например, по секрету сообщить начальнику, что он был против определенного действия или решения).

Для второй стратегии характерны:

• • приписывание — когда работник стремится, чтобы его роль в успехе, реальная или воображаемая, стала известна начальству;
• • наращивание — когда усилия работника уже оценены положительно, а он стремится создать впечатление, что значение результата гораздо больше, чем все думают;
• • указание преград — когда работник указывает на наличие трудностей (плохое самочувствие, обстоятельства, нехватка времени и т. д.), которые ему пришлось преодолеть, но, тем не менее, добиться успеха;
• • ассоциирование — когда работник делает все, чтобы его видели в нужное время, с нужными людьми и в нужной ситуации.

Менеджеру необходимо быть внимательным и различать мотивы, которыми руководствуется человек для управления впечатлением о себе и своей деятельности. Это позволит руководителю избежать возможности манипуляции со стороны отдельных сотрудников.

Рассмотрим группу социально-ориентированных методов воспитания. К данной группе можно отнести метод позитивного социально-педагогического взаимодействия руководителя с подчиненными, делегирование полномочий, привлечение сотрудников к соуправлснию, психодраму и социодраму, сценическое консультирование и др.

Метод позитивного социально-педагогического взаимодействия руководителя с подчиненными основан на неформальном личностном авторитете руководителя, признающего уникальность, неповторимый характер каждого сотрудника. Руководитель проявляет умение актуализировать творческий потенциал каждого работника, ведет с сотрудниками равноправный диалог, включает их в различные виды производственной и творческой деятельности, исключает фаворитизм и демонстрацию превосходства. Позитивное социальное взаимодействие руководителя с подчиненными, его личный пример, необходимый для гармонизации личностных и коллективных целей, воспитания корпоративного духа, недопущения моббинга, стрессовых состояний сотрудника и других негативных явлений. Данный метод сочетается с методом делегирования полномочий подчиненным. Воспитание ответственности у подчиненных, их мотивация к эффективной производственной деятельности невозможна без делегирования им определенных организационных и управленческих полномочий. Передавать полномочия следует, прежде всего, тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет необходимые личностные и профессиональные характеристики для выполнения соответствующей работы.

Условиями, обеспечивающими воспитывающий эффект метода делегирования полномочий, являются:

• • свободное и открытое об суждение цели делегирования, его важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;
• • благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
• • продуктивная социально-педагогическая интеракция в трудовом коллективе;
• • осуществление постоянного консультирования и оказание поддержки подчиненным в процессе реализации ими переданных полномочий.

В корпоративном воспитании приходится оперировать такими моделями делегирования полномочий, как фрагментарная и радикальная. Фрагментарная модель предполагает ограниченное делегирование полномочий сотрудникам с полным соблюдением служебной иерархии: сотрудники отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником, а тот в свою очередь перед высшим руководством. Фрагментарная модель лишь частично реализует цель воспитания ответственности у сотрудников, ибо во многом сдерживает их инициативу в поиске решений. Значительно больший воспитывающий эффект имеет радикальная модель (известная в западных научных источниках как Бад-Гарцбургская модель Р. Хена). Данная модель предполагает полное делегирование полномочий, что требует ответственности исполнителей не только перед непосредственным начальником, но и вышестоящим руководством. Модель не расписывает точно все действия, а лишь определяет их диапазон, содержит постановку задачи, описание применяемых технологий. Воспитательная ценность полного делегирования полномочий заключается в предоставлении сотрудникам возможности не только получить большую удовлетворенность от работы, но и развивать свои личностные и профессиональные качества, проявлять инициативу и самостоятельность, в полной мере реализовывать свои знания, компетенции и опыт.

Итак, метод делегирования полномочий имеет как управленческую, так и педагогическую ценность. С управленческой точки зрения делегирование полномочий позволяет разгрузить руководителя от многочисленных второстепенных задач, которые могут решать другие сотрудники и позволяет ему сосредоточиться на стратегически важных вопросах. С педагогической точки зрения, делегирование полномочий является эффективным средством воспитания ответственности сотрудников за порученное дело, способствует освоению ими новых ролевых позиций в коллективе, поскольку сотрудники выступают не только в роли исполнителей, но и организаторов, управленцев. Это придаст им уверенность в собственных силах, повышает самооценку, а организации в целом позволяет актуализировать человеческий потенциал и использовать его как важный ресурс организационного развития.

С методом делегирования тесно связан метод привлечения сотрудников к соуправлению, использование которого в современной практике организаций встречается достаточно редко. Экономические, социально-психологические и педагогические требования, соблюдение которых является обязательным для создания цивилизованных деловых структур, способствуют широкому привлечению рядовых работников к участию в выработке управленческих решений. Их приобщение к управленческой деятельности может осуществляться в таких формах, как коллективное обсуждение проектов управленческих решений, создание банка рационализаторских предложений по совершенствованию управления в деловом социуме, участие в исполнительской деятельности его управленческих структур. Реализация данного метода способствует развитию у сотрудников организаторских умений и лидерских качеств, необходимых для построения воспитательного пространства обучающейся организации.

К социально-ориентированным методам относятся методы воспитательного воздействия на группу. К таким методам можно отнести психодраму, социодраму, сценическое консультирование и др. По мнению Дж. Морено, автора психодраматического подхода к воспитанию в группе, для того чтобы добиться воспитательных целей, методов беседы, дискуссии и группового анализа недостаточно. Поэтому предложенный им метод психодрамы использует инсценирование личного и профессионального опыта через проигрывание ролей на сцене в специально созданных условиях, направленных на активизацию психических процессов участников.

Дж. Морено и другие авторы психодрамы включали в нее следующие элементы:

• 1. Режиссер-постановщик психодрамы — специально подготовленный консультант.
• 2. Протагонист — главный действующий герой драмы, профессионально-личностная проблема которого в данный момент проигрывается.
• 3. Вспомогательные игроки или вспомогательные Эгопартнеры протагониста в психодраме, которые могут быть выбраны протагонистом или назначены режиссером для исполнения любой работы, например, значимого другого, предмета, эмоции и др.
• 4. Зрители — все остальные члены группы.
• 5. Сцена — пространственная организация психодраматического действия [5].

С позиции психодраматического подхода сценическое консультирование можно понимать как процесс проигрывания реальных или воображаемых ролей, направленный на поиск оптимальных решений ситуаций профессионального затруднения с помощью театральных эффектов, эмоциональных переживаний и управляемых перевоплощений. При таком подходе роль режиссера-постановщика принимает на себя консультант, разрабатывающий подробную партитуру консультационного процесса, которая включает искусное построение логики взаимодействия участников группы, ценностные отношения к инсценируемой ситуации, внутреннее соединение всей палитры красок и оттенков ситуации, всего калейдоскопа событий, связанных с ней, всего спектра межличностных отношений.

В роли протагониста выступает сотрудник, чья проблема проигрывается. Для того, чтобы данная проблема стала близка другим участникам группы, сотрудник-протагонист должен быть способен к импровизации, шуткам, реагированию на внешние импульсы, коррекции собственной деятельности, эмоциональнообразной передаче своих мыслей и чувств.

В качестве вспомогательных игроков или вспомогательного Эго выступают другие участники групповой работы, которые проявляют склонность к эмпатии, сопереживанию, идентификации с клиентом-протагонистом. Вспомогательные игроки являются активными участниками разыгрываемого сюжета.

Остальные участники групповой работы (зрители) наблюдают за происходящим на «сцене» и осуществляют его рефлексивный анализ, направляют вербальные и невербальные «Япослания» активным участникам игры.

Метод психодрамы расширяет границы социодрамы. Он основан на принципах группового творческого решения проблем. В социодрамс воспитательным средством, поставляющим потенциальные проблемы или конфликтные ситуации, является групповая дискуссия, которая длится вплоть до идентификации адекватной проблемы. Проблема или конфликтная ситуация обычно не та, с которой сталкивается на данный момент кто-то из участников, а та, которая является общей для всех членов группы. Группа не получает какого-то руководства в выборе направления решения, поскольку это является ее главной целью. Между членами группы распределяются роли, которые им предстоит исполнять при разыгрывании проблемной ситуации. Для её решения используются различные педагогические приемы: монолог, прямое представление, дублирование, «зеркало», обмен ролями и другие приемы, вовлекающие зрителей в действие. Роль консультанта в социодрамс заключается в поддержании движения действия в направлении разрешения проблемной ситуации.

Педагогический эффект метода социодрамы заключается в обучении ее участников находить альтернативные варианты поведения для его последующего использования в реальной жизнью. Из общей педагогики известно, что социодрама показала себя как эффективный метод профилактики проблемного поведения у детей и подростков из групп повышенного риска. В корпоративном воспитании она является действенным средством воспитания мыслящего персонала, готового и способного решать не только свои профессионально-личностные проблемы, но и педагогически целесообразно разрешать возникающие в организации конфликтные ситуации и кризисные явления.

Подобно психодраме и социодраме отличительной особенностью сценического консультирования как вида профессионального сопровождения является наличие специфических стадий консультационного взаимодействия. Их условно можно обозначить как:

• • запечатление события (первая стадия);
• • фокусирование внимания (вторая стадия);
• • позиционный анализ (третья стадия);
• • ревизия поведения (четвертая стадия);
• • создание нового сценария (пятая стадия).

В процессе консультирования сотруднику предлагается запечатлеть в образах ситуацию своего профессионального затруднения, проиграть те компоненты профессионально-личностного опыта, которые, с его точки зрения, привели к неудаче и стали источником напряжения.

Учитывая сложность преодоления работником определенного психологического барьера, связанного с переходом от обычного диалога к сценической игре, можно предложить ряд переходных техник, помогающих консультируемому запечатлеть события. К таким техникам следует отнести технику «выхода консультанта на сцену», вспомогательного Эго, «технику стульев».

Выход консультанта на сцену необходим для того, чтобы помочь консультируемому выразительно самораскрыться уже на старте сценического консультирования, запечатлеть такие образы профессионального «Я», которые могли бы побудить участников группы к интенсивному обмену мнениями и чувствами.

Основным теоретическим источником сценического консультирования является театральная педагогика. Главные черты театральной педагогики — глубокая индивидуализация, творческий характер деятельности и стремление проникнуть в природу человеческой выразительности.

Метод «мировоззренческое просвещение» получил распространение во многих структурах, действующих в условиях рыночной экономики. Особый интерес к данному методу воспитания проявляют японские предприниматели, которые придают большое значение воспитанию у сотрудников «фирменного» патриотизма. Особенностью корпоративного воспитания у японских менеджеров является формирование мировоззрения людей без какого-либо психологического нажима и политической предвзятости. Такой подход опирается на исторически устоявшуюся педагогическую традицию японцев, которые начинают заниматься мировоззренческим просвещением детей с раннего возраста. Например, обязательной частью воспитания в Японии является приобщение учащихся школ к церемониям чаепития и создания икебаны. Благодаря такому мировоззренческому просвещению закладываются духовно-нравственные основы патриотического сознания. Составными элементами мировоззренческого просвещения, которое реализуется в деловом социуме, следует признать распространение экономических, правовых, экологических и этических знаний, содержание и объем которых определяется в зависимости от возраста, культурного уровня и опыта работников. В обобщенном виде методы корпоративного воспитания представлены на рисунке 6.1.

Методы корпоративного воспитания имеют достаточно тонкую педагогическую инструментовку, ибо они используются в процессе взаимодействия со взрослыми людьми, при котором необходимо учитывать законы динамики их психических процессов, межличностных отношений, группового поведения. Одним из таких законов является закон неопределенности реакции, устанавливающий зависимость между психологическими структурами человека и характером восприятия их педагогических влияний. Применительно к организации это означает, что разные сотрудники и даже один человек в различные промежутки времени и в различных ситуациях могут по разному реагировать на используемые методы воспитания. Поэтому методы должны быть адекватны индивидуальным и возрастным особенностям сотрудников, учитывать их психологическое состояние и готовность к сотрудничеству.

Рис. 6.1. Методы корпоративного воспитания

Закон ограниченности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для адекватного использования методов корпоративного воспитания. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности.

Любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста, в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого развития. Кроме того, осознанно или интуитивно сотрудник организации пытается защититься от попыток оказать на него воспитательное воздействие, опасаясь стать объектом манипулирования. Пользуясь различными защитными приемами, сотрудники позиционируют себя такими, какими их хотели бы видеть руководители или коллеги. Познанию реального личностного и профессионального «я» сотрудника, способствуют принципы: универсальной талантливости (вера в то, что нет людей неспособных, и руководителям необходимо создавать ситуации, в которых сотрудники могли бы в полной мере раскрыть свои способности); непрерывного развития (способности человека развиваются в результате изменения условий жизни), неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни нс может считаться окончательной). Закон самоутверждения личности в коллективе предполагает, что ведущим мотивом социального поведения сотрудника в организации является достижение высокого социального статуса, сохранения личной состоятельности и чувства собственного достоинства.

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, когда человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако он может быть и результатом умелого применения методов корпоративного воспитания [10, 240— 242].

Опираясь на вышеперечисленные законы, использование методов корпоративного воспитания приобретает личностноориентированный, персонифицированный характер, позволяющий оказывать эффективное педагогическое влияние нс только на большие и малые социальные группы в организации, но и на личность конкретного сотрудника.