Особенности управленческого процесса

К особенностям реализации управленческого процесса, которые в последнее время оказывают влияние на управленческий учет, можно отнести:

• • учет этических аспектов управления;
• • распространение управленческого учета на сферу корпоративного управления;
• • поиск новых подходов к организации оперативного планирования (бюджетирования);
• • проблемы, вызванные нестабильностью (волатильностью) среды.

В параграфе 6.2 были рассмотрены определенные аспекты поведенческой составляющей управления предприятием как социально-экономической системой. Учет данной грани внутренней среды компании продолжает развиваться, обогащаясь новыми элементами. К их числу прежде всего относится введение в практику управления этических стандартов.

Этика — система норм нравственного поведения человека, какой-либо общественной или профессиональной группы.

Основы этических норм ведения бизнеса были сформулированы в Декларации Ко «Принципы бизнеса» — документе, разработанном по инициативе представителей ряда транснациональных корпораций в Швейцарии, в городе Ко в 1994 г. Эти идеи были поддержаны. В частности, в 1999 г. правозащитная организация «Международная социальная ответственность» (англ. Social Accountability International, SAI) для системы социального и этического менеджмента разработала «Стандарт SA 8000». Данная тенденция продолжает развиваться, разработанные стандарты обновляются и пополняются. Это движение дало толчок процессу принятия кодексов этического поведения компаниями в разных странах.

Разработка системы этических стандартов в компании (организации) предполагает соблюдение следующих условий^[1]:

• • поведение руководства компании должно полностью соответствовать этическим стандартам и служить, гем самым, для всех сотрудников эталоном;
• • формулировка и доведение до сведения всех сотрудников «системы убеждений», т. е. совокупности заявлений о базовых ценностях, целях и направлениях развития компании;
• • разработка «системы ограничений», т. е. совокупности запретов (описаний недопустимых действий).

Создание данного механизма направлено на формирование общефирменной культуры, основанной на соблюдении этических принципов, отражающих как юридические, общественные нормы, профессиональные требования, организационные положения, так и личные нормы поведения. Особое значение вопросы этики имеют для тех сотрудников, которые работают в сферах, где вероятность возникновения непростых в этическом плане ситуаций достаточно велика. К данной категории сотрудников относятся и бухгалтеры управленческого учета, контроллеры. Профессиональные нормы поведения во многих странах определяются правилами, которые устанавливаются соответствующими профессиональными ассоциациями. Так, для управленческих бухгалтеров в США эти нормы задаются положениями по управленческому учету, которые разрабатываются Институтом управленческих бухгалтеров США, — Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial Management (1997). В Германии специальной комиссией по разработке стандартов поведения опубликован «Немецкий кодекс корпоративного управления» (2004), предназначенный для использования акционерными обществами.

В России идеи этических стандартов бизнеса распространяются при активном участии Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), который принял «Хартию корпоративной и деловой этики» (2002). Основным направлением деятельности компаний является борьба с коррупцией.

Вопросы практики

Этические стандарты

«Разработка эффективной антикоррупционной стратегии и программы, сосредоточенной на ключевых факторах риска и охватывающей все уровни организации, является наиболее эффективным способом борьбы с коррупцией. Для того чтобы быть эффективной, антикоррупционная программа должна отвечать следующим критериям:

• • быть последовательной и единообразной, чтобы ее можно было использовать на всех уровнях организации;
• • соответствовать корпоративной культуре и ценностям компании;
• • охватывать удаленные или зарубежные подразделения организации, офисы, филиалы или дочерние предприятия;
• • использовать преимущества существующих методов борьбы с коррупцией;
• • соответствовать производственной специфике и учитывать размеры компании;
• • ранжировать и классифицировать основные риски;
• • содержать конкретные практические указания, в том числе в отношении документального оформления;
• • быть доступной и прозрачной (в том числе для бизнес-партнеров), что поможет компании обеспечить соблюдение корпоративных принципов как своими сотрудниками, так и в процессе взаимодействия с внешними партнерами;
• • предусматривать регулярную оценку эффективности программы, с тем чтобы при необходимости программу можно было бы адаптировать к новым условиям"¹.

Упрочение и распространение идей этического поведения компаний усиливает роль контроллинга и управленческого учета как инструментов, направленных на обеспечение прозрачности процессов функционирования предприятий (организаций), как системы, аккумулирующей совокупность внутрифирменных норм и стандартов, и как группы специалистов, которым по долгу службы приходится участвовать в разрешении конфликтов.

Распространение управленческого учета на сферу корпоративного управления. Долгое время процесс управления, а следовательно, и управленческий учет связывались только с процессами регулирования. По мере распространения идей стратегического планирования и управления сфера управленческого учета расширилась, но не выходила за пределы менеджмента компании. В настоящее время можно говорить об очередном этапе расширения, который теперь связан с разработкой определенных процедур, затрагивающих область функционирования совета директоров компании. К управленческим технологиям такого рода можно отнести, например, стратегический аудит. Данный метод был предложен профессором корпоративных финансов Гарвардской школы бизнеса Г. Дональдсоном в качестве «нового инструмента для совета директоров»^[2][3]. Целью данного анализа, по мнению Г. Дональдсона, должна быть не проверка того, насколько хорошо менеджерам удалось реализовать выработанную совместно с советом директоров стратегию, а «ставить под сомнение сам стратегический курс».

Не менее интересным и важным направлением управленческого учета в данной сфере, но уже связанным, собственно, с оценкой работы совета директоров, является периодически проводимая процедура анализа его работы. В статье Дж. Конджера, Д. Файнгольда, Э. Лолера^[4], обобщающей результаты проведенных ими исследований практики подобных оценок в различных компания, предложен синтезированный метод, учитывающий наиболее удачные подходы. Не имея возможности охарактеризовать данный метод в полном объеме, приведем пример одного из его элементов — опросного листа, используемого для оценки совета директоров.

Зарубежный опыт

Опросный лист (фрагмент)^[5]

Нижеследующий опрос является инструментом, помогающим вам оценить эффективность совета директоров как группы. Он призван повысить общую эффективность совета директоров. Результаты будут обсуждаться на одном из будущих заседаний совета. Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны или не согласны со следующими утверждениями, касающимися функционирования совета директоров в целом. Обведите кружком по одному ответу в каждом пункте.

Поиск новых подходов к организации оперативного планирования (бюджетирования) обусловлен критикой, поступающей в адрес традиционных методов планирования и особенно бюджетирования. К числу их недостатков чаще всего относят:

• • «жесткость», недостаточная гибкость обычно используемых методов;
• • диктат финансовых (стоимостных) величин;
• • трудоемкость.

Преодоление данных проблем осуществляется но-разному. Можно говорить о существовании нескольких направлений усилий, осуществляемых в данной сфере. Прежде всего отметим, что в рамках традиционного бюджетирования предложения по преодолению жесткости планов путем перехода к гибкому бюджетированию (см. параграф 5.2) известны достаточно давно. Проблема трудоемкости в связи с распространением информационных технологий также не является в настоящее время столь острой.

Однако стремление к более интенсивному изменению механизма планирования с учетом требований настоящего времени привело к формированию концепции «улучшенного бюджетирования» (англ, better budgeting), признающего положительную роль традиционного планирования и бюджетирования, но ставящее перед собой цель преодоления их недостатков. Данная концепция охватывает достаточно широкий спектр различных инструментов управленческого учета и контроллинга.

В качестве способа, направленного на усиление гибкости процесса планирования, рассматривается так называемое скользящее планирование, при котором ежеквартально составляется план (бюджет) на один год (существуют варианты скользящего планирования, когда план составляется на пять кварталов), при этом детализируется только первый квартал (рис. 7.4). В этом случае появляется возможность достаточно быстро и гибко реагировать на происходящие изменения.

Рис. 7.4. Схема «скользящего» планирования.

В качестве инструмента преодоления диктата финансовых величин предпринимаются попытки осуществления планирования на основе систем сбалансированных показателей, обеспечивающих, по справедливому утверждению П. Ховарта, выполнение таких задач, как:

• • «реализация стратегии через конкретные программы;
• • привлечение нефинансовых показателей производительности;
• • учет всех уровней деятельности»^[6].

Еще одним современным направлением в сфере трансформации планирования является концепция «вне бюджетирования» (англ, beyond budgeting), целью которой является создание модели эффективного управления без использования бюджетов. Формирование данной концепции обусловлено развитием таких тенденций, как переход к процессно-ориентированному менеджменту, возникновение сетевых структур как внутри организации, так и между организациями, возрастание роли интеллектуальных ресурсов, т. е. стремление найти такую совокупность принципов и приемов планирования, которая соответствовала бы экономике информационного общества.

Соучредитель и директор сети трансформаций «За рамками бюджетов» (англ. Beyond Budgeting Transformation Neywork, BBTN) H. Пфлегинг представляет данную концепцию как совокупность двух категорий принципов — условия лидерства (6 принципов) и процессы управления результативностью (6 принципов) (табл. 7.5).

Таблица 75^[7]

Характеристика основных принципов концепции «вне бюджетирования»¹

Окончание табл. 7.5

Выбор того или иного направления усовершенствования традиционных методов планирования зависит от таких обстоятельств, как сложность и динамика процессов, происходящих во внешней среде (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Позиционирование классического бюджетирования, better budgeting и beyond budgeting с концептуальной точки зрения^1.

Проблема, которую приходится преодолевать бизнесу в настоящее время, вызвана нарастанием процессов волатильности, непостоянства, изменчивости характеристик, существенных для принятия управленческих решений. Возникновение данного явления обусловлено процессами глобализации и распространения сетевых взаимодействий. Обычно волатиль-^[8]

ность рассматривается как характеристика изменчивости цен биржевых инструментов, но может иметь и другие проявления, например, выражаться в сокращении жизненного цикла продуктов, скачкообразном изменении цен на сырье и т.н. Не стоит объяснять, что для обеспечения эффективной деятельности компании в таких условиях требуется применение специальных управленческих инструментов.

В докладе Международного объединения контроллеров (англ. Internationaler Controller Verein, ICV), подготовленного коллективом ученых во главе профессором П. Ховартом, — «Создавать контроллинг, чтобы противостоять волатильности!» (То design controlling to withstand volatility!)^[9], основанном на анализе литературы, данных экспертных интервью и собственных разработках, предложена совокупность инструментов менеджмента и контроллинга, направленных на преодоление данной проблемы. Уже во вступительной части доклада авторы утверждают, что в нестабильной обстановке как никогда важен хороший контроллинг. Основой такого контроллинга, по мнению авторов доклада, являются такие базовые качества, как маневренность, адаптивность и направленность, а также дальнейшее развитие классического управления в культурном, организационном и персональном аспектах.

Маневренность (англ, agility, нем. Agilitat) в данном случае трактуется как способность предприятия реагировать на краткосрочные рыночные колебания.

Адаптивность (англ, adaptability, нем. Anpassungsfahigkeit) — способность своевременно реагировать на структурные изменения рынка и приспосабливаться к ним.

Направленность (англ, alignment, нем. Ausrichtung) подразумевает целенаправленную ориентацию и глобальную координацию децентрализованных структур.

Волатильная среда требует как от менеджеров, гак и от контроллеров активизации выполнения существующих задач, ставит перед ними новые задачи, что требует более тесного сотрудничества между контроллерами и менеджерами, превращая их в бизнес-партнеров.

• [1] Управленческий учет: пер. с англ. / Э. А. Аткинсон [и др.]. С. 51—55.
• [2] Повышение этических стандартов ведения бизнеса и снижение риска коррупции. Опытроссийских и международных компаний // Международный форум лидеров бизнеса, 2012. URL: http:// www.iblf.ru.
• [3] Дональдсон Г. Новый инструмент для совета директоров // Корпоративное управление: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 60—85.
• [4] Конджер Дж., Файнгольд Д., Лолер Э. Оценка работы совета директоров // Корпоративное управление: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 111—139.
• [5] Конджер Дж., Файнгольд Д. у Лолер Э. Оценка работы совета директоров // Корпоративное управление: пер. с англ. С. 128.
• [6] Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. С. 168.
• [7] Пфлегинг Н. Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойтиконкурентов в XXI в. / пер. с нем. А. Друзенко. С. 36—37.
• [8] Weber J., Linder S. Neugestaltung der Budgetierung mit Better und Beyond Budgeting? Advanced Controlling. Bd. 64. Vallendar, 2008. S. 50.
• [9] 2 То design controlling to withstand volatility! // Dream-Car der Ideenwerkstatt im ICV2013. Internationaler Controller Verein. URL: http://www.slideshare.net/ICV_eV/icv-iw-dreamcarvolatilit228-tengl.