Качество управленческого решения и его показатели

Конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлен качеством принятых управленческих решений. Лучшим принято считать такое решение, в процессе реализации которого будет минимальное число корректировок, что обуславливается прогнозированием максимально возможного числа предполагаемых ситуаций и многовариантности подготовленного решения. Это возможно при соблюдении организационно-технологических требований к принятию решения, в числе которых можно выделить:

• • сбалансированность прав и обязанностей руководителя;
• • полномочность решений;
• • единство руководства;
• • непротиворечивость решений;
• • строгую согласованность решений;
• • обоснованность решений;
• • своевременность решений;
• • гибкость и подвижность решений;
• • конкретность.

Под сбалансированностью прав и обязанностей руководителя понимается соответствие служебных обязанностей правам принятия решения. Несоответствие этих моментов наблюдается у тех менеджеров, на которых вышестоящие руководители возлагают обязанности, не предоставляя им нужных полномочий в рамках их ответственности. Здесь должен действовать принцип: «ответственность = полномочия», т. е. ответственность не может быть уже полномочий, а полномочия не могут быть шире ответственности.

Полномочностъ — решения принимаются лицом, имеющим право их принимать. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают исполнение решения обязательным.

Единство руководства реализуется, как правило, принципом: «решение должно приниматься на том уровне, где возникла проблемная ситуация и по возможности тем лицом, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу».

О единстве руководства Достаточно было пароходу выйти в реку, и он поступал в единоличное и бесконтрольное распоряжение лоцмана. Последний мог делать с ним все что угодно, вести его, как и куда заблагорассудится… Все поступки лоцмана были абсолютно свободны; он не советовался ни с кем, ни от кого не получал приказаний… Более того, закон Соединенных Штатов даже запрещал ему слушаться приказаний или следовать советам, справедливо полагая, что лоцман должен знать лучше кого бы то ни было, как вести пароход. Я видел восемнадцатилетнего мальчишку, который невозмутимо вел большой пароход, казалось, на верную гибель, а пожилой капитан, понимая это, молча стоял тут же, но не имел права вмешаться. Возможно, что в данном отдельном случае его вмешательство было бы более чем уместно, но допустить это — значило бы установить вреднейший прецедент.

М. Твен

Принцип единства руководства вытекает из технологии процесса управления, где переплетаются три цикла: информационный, выработки решения, организация деятельности. Получив информацию, менеджер должен принять решение и организовать его исполнение. Нецелесообразно изымать процедуру принятия решения из единого технологического процесса и передавать ее на более высокий уровень управления. Чем дальше отстоит принятие решения от места, которого оно касается, тем выше затраты на его утверждение. Поэтому каждое звено управления должно заниматься своим делом и решать те вопросы, которые входят в их компетенцию, а вышестоящие уровни не должны загромождаться массой текущих дел, отвлекающих их от решения стратегических проблем. При этом распоряжение исполнителю должно исходить от его непосредственного руководителя. На практике этот принцип нарушается, когда вышестоящий менеджер отдает распоряжения персоналу «через голову» нижестоящих руководителей, чего в принципе не должно быть.

Непротиворечивость и строгая согласованность подразумевает, что указание, исходящее от руководителя, точно и ясно, не допускает разночтений, произвольных толкований и несогласованности с принятыми ранее решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то прежнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях и дать указания, как согласовывать прежнее решение с новым. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толкуя как старое, так и новое решения, уходить от их исполнения либо выполнять указания недобросовестно.

Обоснованность решения означает, что оно принято на основе достоверной информации о состоянии объекта и внешней среды его функционирования (с учетом тенденций развития событий и возможностей это решение реализовать). Обоснованное решение позволяет успешно выполнить задачу, а необоснованное может привести к экономическим или моральным потерям, что снижает мотивацию персонала на качественный труд.

Своевременность — решение должно приниматься и исполняться в нужный момент времени. Если нет нужных предпосылок или материальных условий, либо упущено время для выполнения решения, то нужный результат не получится.

Гибкость и подвижность решений означает то, что принятое решение можно быстро изменить без ущерба для дела, поэтому должен существовать алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения.

Конкретность — решения и указания к исполнению должны быть конкретными, четкими, расплывчатость, двусмысленность или неопределенность здесь недопустима.

Ряд исследователей менеджмента выделяют также следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• • единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям;
• • научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо изучать влияние экономических законов на эффективность решения; применять к разработке решения научные подходы менеджмента и экономического обоснования для каждого решения;
• • объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или положение дел при разработке вариантов решений, им нужно: получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; обеспечить сопоставимость и многовариантность решений; достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
• • возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• • ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
• • краткость формулировок принятого решения повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• • ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• • наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Показатели качества управленческих решений могут быть количественными и качественными. Они могут затрагивать как результативность, так и эффективность деятельности организации. Под понятием «результативность» понимается степень достижения нужных результатов безотносительно к затратам, под категорией «эффективность» — степень достижения нужных результатов, соотнесенная с затратами.

В состав качественных показателей разработки управленческих решений включается:

• • своевременность представления проекта решения;
• • степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
• • многовариантность расчетов;
• • применение технических средств;
• • ориентация на прогрессивный отечественный и зарубежный опыт;
• • расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• • численность лиц, занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);
• • стоимость и сроки реализации проекта;
• • количество соисполнителей на этапе разработки решений;
• • использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
• • степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями в организации.

Количественная оценка управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что:

• • управленческий труд — преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
• • фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
• • реализация решения сопряжена с рядом социально-психологических результатов, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• • результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в которой сложно выделить долю затрат управленческого труда, — в итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• • из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль над реализацией решений, в результате чего деятельность компании оценивается за прошедший период, хотя была установлена ориентация на будущее (с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, которые в будущем могут и не проявиться);
• • затрудняет оценку решений временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (дни, месяцы, годы).

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — рентабельность.

Один из известных подходов к оценке результативности и эффективности управления состоит в их использовании «в широком смысле» и «в узком смысле».

Для оценки управления в широком смысле используются обобщающие показатели, которыми могут быть:

• • степень выполнения заказов потребителей;
• • доля объема продаж организации на рынке и др.;
• • доля решений, принятых по предложению персонала;
• • количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

В большей мере разработаны приемы оценки результативности и эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.

Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Правомерной является и оценка выполнения отдельных управленческих функций (планирования, организации, мотивации, контроля — работы отдельных подразделений аппарата управления), отражающих специфику деятельности по каждой из них. Так, например, планирование оценивается по степени достижения поставленных целей (плановых задач); организация — по оснащенности предприятия современным технологическим оборудованием; мотивация — по применяемым методам воздействия на коллектив (поощрениям, наказаниям, их соотношению) и текучести кадров; контроль — по количество выявленным нарушениям трудовой, технологической дисциплины и др.

В узком смысле оцениваются собственно управленческая деятельность, где применяются частные показатели экономической эффективности и социальной результативности.

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия и т. д.

К частным показателям социальной результативности относятся: техническая оснащенность управленческого труда, текучесть кадров, своевременность и полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг и послепродажный сервис; квалификационный уровень кадров, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления), снижение заболеваемости и пр.

Оценка управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени. Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных компаний, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке качества управленческих решений правомерен как для характеристики работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае отражается действенность процесса управления, которая проявляется через совокупность принятых и реализованных решений в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений (например, для оценки эффективности стратегических решений). По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке качества управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности организации. Здесь можно выделить четыре ключевых момента.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через качество управленческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Здесь соизмеряются затраты на их организацию (проведение) и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие «совокупный экономический эффект», так как в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей. Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса на медицинские услуги).

В-третьих, организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка качества решений включает расчет экономической социальной и эффективности.

В-четвертых, оценка качества решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным медицинским услугам или товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых удельных показателей — прибыль на 1 млн руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн товарных запасов (либо на 1 тыс. руб. товарооборота издержек).

Качество управленческих решений в наиболее общем виде и, прежде всего, количественно выражается в приросте объема реализации, ускорении товарооборота и в уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.