Принятие решений в стратегическом менеджменте

В основе управления любой бизнес-системой лежит разработка стратегии, ее адаптация к особенностям организации (компании) и ее реализация. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому направление, связанное с формированием и управлением будущего развития компании, принято называть стратегическим менеджментом.

Под экономической стратегией понимается долговременное принципиальное направление развития организации или предприятия в условиях конкуренции. Джон А. Каспари и Памела Каспари в 2004 г. своей книге^[1] дали такое определение: «Стратегия — это путь в будущее». Определение будущего для любого предприятия или организации — это прежде всего решение основных проблем, обеспечивающих развитие за счет:

• 1) увеличения прибыли или объема производства;
• 2) удовлетворения потребностей партнеров, клиентов и общества в целом;
• 3) создания условий для эффективного и продуктивного труда работников.

Решение этих проблем является основными целями стратегического менеджмента, в рамках которого разрабатываются стратегические планы, определяются ресурсы для достижения стратегических целей. Следует отметить, что каждое предприятие или компания, функционирующие в рыночных условиях, должны иметь конкретную стратегию развития исходя из реальных и потенциальных возможностей. Без стратегии развития предприятие не может обеспечить себе устойчивого состояния в динамичных условиях конкурентной среды.

Развитие любой системы, и том числе экономической, осуществляется на основе качественных изменений в се организационно-управленческой деятельности за счет располагаемых ресурсов. Поэтому стратегический менеджмент относится к функции управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия организации (компании). Определение стратегии (образа действий на будущее) является прерогативой руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров). Однако участие всех работников в обсуждении стратегии и ознакомление их с содержанием стратегических планов и конкретных задач, которые необходимо решить для достижения промежуточных и конечных целей, позволит не только скорректировать стратегические планы, но и обеспечить их эффективную реализацию за счет мотивации работников на качественные изменения в их деятельности.

Разработка стратегии связана с изменениями в организационной, управленческой или производственной системе, для проведения этих изменений необходимо ответить на три важных вопроса:

• • что и зачем следует изменить;
• • на что заменить;
• • как и за счет каких ресурсов обеспечить внедрение планируемых изменений?

Третий вопрос касается разработки тактики реализации стратегии. Поэтому считается, что стратегия и тактика составляют целостный комплекс мероприятий, направленных на изменение настоящего или будущего состояния предприятия или организации.

В теории стратегического менеджмента для разработки стратегии принято применять два основных подхода: целостный (системный) и разработки модели управления ограничениями.

Сущность целостного подхода заключается в системной согласованности всех целевых направлений изменения деятельности и принимаемых управленческих решений с учетом тех ограничений, которые могут возникнуть под влиянием внешних факторов. В этом случае применяются программноцелевой метод разработки стратегии, метод создания коммуникационного «дерева» текущей реальности и другие методы системного анализа.

Модель управления ограничениями при формировании стратегии позволяет ответить на вопрос, зачем менять. Модель создается на основе разработки стратегических карт промежуточных целей, которые представляют собой причинно-следственные диаграммы. В этих диаграммах отображается необходимое состояние компании, которое требуется для обеспечения достижения стратегической цели. Ответ на вопрос, что менять находится путем определения несоответствий между этим необходимым состоянием и текущим реальным. В этом случае разрабатывают «дерево» текущей реальности.

При применении любого подхода для разработки стратегии требуется сбор и обработка достаточно большого объема информации для анализа и диагностики состояния не только самой бизнес-системы, но и той бизнессреды, в которой она функционирует. Кроме того, в стратегическом менеджменте главный акцент делается на прогнозировании деятельности как самого экономического объекта, так и изменений той среды, с которой он взаимодействует. Поэтому в основе стратегического менеджмента лежит процесс управления изменениями (функции анализа, диагностики, прогнозирования и планирования) на основе совокупности основополагающих решений (стратегических).

Стратегические решения — решения, которые принимаются в условиях неопределенности и риска на будущую перспективу и относятся к предприятию (компании) в целом. Поэтому особенностью процесса принятия стратегических решений является применение рационального подхода при разработке альтернативных решений, их оценки и выбора с учетом сформированных критериев, т. е. на основе системного анализа тех проблем, которые стоят перед бизнесом и требуют конкретных изменений.

В стратегическом менеджменте принято выделять ряд особенностей, характеризующих содержание стратегического решения, которое должно:

• • отражать точку зрения руководства на то, что должна представлять собой организации и чем она должна заниматься;
• • учитывать постоянное взаимодействие организации с внешней средой и способствовать ее адаптации к изменениям;
• • основываться на собственных ресурсах организации и обеспечивать точное соответствие между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
• • содержать представления о комплексе изменений во всех подсистемах организации в целом;
• • учитывать различные степени неопределенности, т. е. организация должна делать допущения о будущих событиях на основе недостаточно точной информации;
• • соответствовать реализации системного подхода к управлению организацией в целом, т. е. учитывать мнения менеджеров всех уровней управления на деятельность организации в перспективе;
• • иметь долгосрочное и перспективное значение;
• • отражать мнения влиятельных участников управленческого процесса внутри организации и учитывать их оценки и ожидания;
• • воздействовать на ресурсы и оперативную деятельность, т. е. способствовать принятию организационных решений на всех уровнях управления.

Перечисленные характеристики показывают, что стратегические решения создают специфическую систему решений, которую можно представить в виде «дерева решений», связанных между собой единой целевой направленностью — стратегической целью. Стратегические цели формируются на основе определения основных установок (миссии организации). Они отличаются от корпоративных целей тем, что определяются на достаточно длительный период времени (например, 10—20 лет) и не имеют конкретных количественных характеристик. Например, создание нового сегмента рынка товаров или услуг, выход на международные рынки и т. п.

Отличительной чертой стратегических решений от оперативных является вероятностный характер результатов и отдаленный горизонт планирования (табл. 9.5).

Отличия стратегических решений от оперативных.

Как следует из данных табл. 9.5, принятие стратегических решений является достаточно сложным процессом, требующим многофакторного и системного анализа не только состояния самой бизнес-системы, но и условий нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности в планировании, а также повышает уровень риска в принятии управленческих решений. Для поиска альтернативных решений и выбора конкретной стратегии развития предприятия или организации требуется проведение большого объема аналитических и диагностических процедур.

При разработке стратегических решений, как правило, невозможно получить полную информацию в том объеме и того качества, которые требуются для всестороннего анализа и диагностики внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий. Это объясняется тем, что для внешнего окружения характерно динамичное развитие и возникновение непредвиденных политических или экономических ситуаций. Например, международные санкции, которые обесценивает корпоративные планы фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

Обратите внимание!

Диагностика в экономике представляет собой единый комплекс исследования организационно-управленческой деятельности, который включает методы анализа и оценки результатов, нацеленных на качественные изменения и повышения конкурентоспособности организации (бизнес-системы).

Руководитель или ЛПР, как правило, в состоянии воспринимать лишь ограниченную и упрощенную (обобщенную) совокупность взаимосвязанной информации (параметров). Поэтому они сознательно упрощают возникающую проблему (задачи), т. е. создают абстрактную модель, а затем, используя метод декомпозиции, разделяют ее на отдельные управляемые части. Таким образом, применяют только один этап системного анализа — анализ, а процедурой синтеза чаще всего пренебрегают, гак как она требует глубоких профессиональных знаний и навыков. Однако именно соединение процедур анализа и синтеза позволяет достаточно объективно оценить существующие проблемы и найти наилучшие стратегические решения.

Следовательно, стратегические решения связаны с процессом системного анализа информации о внешней среде (конкуренты, рынки реализации и источники снабжения, тенденции технического развития и т. п.), а также разработки и выбора оптимального варианта стратегии развития для конкретной бизнес-системы. Процесс разработки, оценки и выбора стратегии состоит из трех основных этапов. На первом этапе определяется направление развития и формулируется миссия организации (предприятия), т. е. ее предназначение (установка). Это — первое важное стратегическое решение в процессе изменения состояния бизнес-системы, оно является начальным этапом разработки стратегии, так как составляет ее наиболее устойчивую часть. Содержание миссии (установки) формируется на основе данных конкретного предприятия или фирмы. Универсальных правил не существует. Однако в стратегическом менеджменте для определения миссии организации принято решать следующие задачи:

• • выявить область активных действий организации и определить неэффективные направления деятельности;
• • определить основные принципы конкурентной борьбы;
• • выработать общую базу для разработки целей организации;
• • выработать концепцию деятельности, вдохновляющую работников организации.

Причем при определении миссии организации необходимо провести внешний и внутренний анализ. Целью внешнего анализа является идентификация благоприятных стратегических возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение. Целью внутреннего анализа является определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, включая описание количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов, уровня квалификации персонала и т. д.

В процессе определения миссии бизнес-системы следует принимать решения, касающиеся следующих вопросов.

• • Кто является покупателями продуктов организации?
• • Какие основные виды продукции и услуг должна производить организация?
• • Какова сфера конкуренции?
• • Является ли технология предметом внимания организации?
• • Каковы основные убеждения, ценности и философские приоритеты организации?
• • Каковы недостатки и конкурентные преимущества организации?
• • Какой имидж должна иметь организация?
• • Какие планы должна осуществить организация для мотивации и развития персонала?

Исходя из ответов на перечисленные вопросы формируются основные стратегические цели и задачи развития организации в целом. На втором этапе следует разработать (генерировать) как можно большее число альтернативных стратегий, соответствующих миссии и задачам организации, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. В этом случае применяют SWOT-гмалш. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной концепции развития и оценивается их пригодность для достижения стратегических целей организации. На этом этапе осуществляется выбор стратегии, далее она дорабатывается до уровня ее адекватности целям развития организации; формируется содержание единой стратегии.

Для воплощения избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Обратите внимание!

Процесс стратегического управления в общем виде можно разделить на три основных этапа: стратегический анализ, стратегический выбор, воплощение стратегии.

На этапе стратегического анализа определяется стратегическое положение организации, которое включает выявление изменений, возникших в экономическом окружении организации, и их воздействия на организацию и ее деятельность, а также потенциальных ресурсов организации с учетом этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка внешних воздействий на перспективное развитие организации и определение уровня их влияния на содержание стратегического выбора. Одним из результатов стратегического анализа является определение стратегических целей организации, которые определяют сферу се деятельности для эффективного развития в будущем. На основании этих целей разрабатываются стратегические задачи, решение которых определяется показателями стратегического планирования.

Второй важный этап стратегического управления — стратегический выбор, который включает выработку вариантов стратегий, их оценку и выбор конкретной стратегии.

Стратегический выбор основан на определении набора стратегических альтернатив (стратегий) исходя из стратегических целей компании, оценки преимуществ и недостатков каждой, а также возможностей и рисков. Выработка альтернативных стратегий требует анализа большого объема внутренней и внешней информации. При выборе стратегии необходимо иметь наибольшее число вариантов, гак как уже на ранних этапах выдвижения альтернатив следует сразу отказываться от неприемлемых вариантов. Тем не менее такая оценка всегда субъективна, и это обстоятельство следует учитывать.

Например, выбор инновационной стратегии во многом зависит от целей и потенциала самой организации. Если выбирается опережающая стратегия инновационного развития, то это означает, что организация должна обладать большим и устойчивым внутренним потенциалом, а также ресурсами.

Выбор стратегии требует принятия стратегических решений по многим вопросам, которые касаются, например, определения материально-технических и финансовых ресурсов, вида необходимых технологии, численности работников, их квалификации и многого другого, что необходимо для воплощения стратегии. Стратегические линии поведения и планы предполагают необходимость развития научно-исследовательской деятельности, определения потребности в капитале и трудовых ресурсах.

Обратите внимание!

Процесс принятия решений в стратегическом менеджменте имеет ряд специфических особенностей, которые отражаются в асимметричности коммерческих интересов и информации о внешней и внутренней среде.

Асимметричность коммерческих интересов возникает из-за дробления акционерного капитала. Формирование и выбор стратегии часто сопряжены с трудностями, которые объясняются противоречиями между собственниками капитала и акционерами. Это происходит в связи тем, что уровень принятия стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу интересов и требует удержания их баланса в соответствии с долями в общем капитале различных представителей акционерного сообщества. Именно здесь и возникают трудности при выработке общего решения в качестве единой системы для организации в целом. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а превращается в «дискуссионный клуб», где лидерство берет группа людей, представляющих основной капитал компании.

В результате борьбы за доли капитала принимаются решения, отвечающие интересам только одной части управляющей системы, что не способствует развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какого-либо организационного элемента системы обычно не является таковым для компании в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегического решения. Возникают противоречия, которые могут быть решены только в рамках профессиональной деятельности менеджеров и умения работать с акционерами, обосновывая отсутствие системности в их решениях.

Таким образом, разрешить все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно, пересмотрев содержание конкретных решений. Каждое такое решение может быть рациональным, ограниченно-рациональным, экономическим или чисто политическим, что позволит преодолеть часть противоречий.

Второй аспект асимметричности связан с информацией, которая обусловлена противопоставлением информации о внутреннем состоянии и внешнем окружении организации. Однако многофакторный анализ и диагностика состояния организации позволяют контролировать параметры внутренней среды, а недостаток внешней информации позволяет учитывать только ее некоторые параметры. В этом случае возникает противоречие между асимметричностью внешней и внутренней информации и требованием максимального и равного доступа к ней в условиях развитой рыночной системы. Асимметричность информации фактически выступает материальной основой существования, развития и формирования монополистических тенденций и способствует проявлению негативных явлений в экономике.

Следовательно, при принятии стратегических решений и выборе конкретной стратегии развития каждая организации (или компания) должна исходить из того, что существует ограничение не только внутренних материальных и финансовых ресурсов, но и внешних информационных ресурсов, касающихся конкурентов и контрагентов, что вызывает серьезные трудности при прогнозировании и планировании в стратегическом менеджменте. Следовательно, процесс принятия стратегических решений не может быть описан только формальными методами, так как он имеет системный, вариативный и рисковый характер. Поэтому для поиска стратегических решений используют весь арсенал формальных и неформальных методов анализа; например:

• • при наличии полной и доступной информации применяются профессиональные алгоритмы расчета;
• • в условиях неполной информации применяются методы сценариев, экспертные методы, матричные методы и т. п.;
• • в условиях нечетких целей и критериев отбора информации применяются следующие методы: 51К07'-анализ; диаграмма Парето (позволяет определить источники проблем (факторы) и последовательность их решения); схема Исикавы, или «причинно-следственная диаграмма» (отображает основные причины решаемой проблемы и позволяет их ранжировать);
• • при решении сложных проблем (задач) используют неформальные, логические методы моделирования (графические, информационные), а также активизируют интуицию специалистов (мозговой штурм, методы сценариев, «дерева целей» (ресурсов, решений), метод Дельфи и др.);
• • при выборе стратегического решения руководители (ЛПР) иногда опираются только на свою интуицию, а также на ассоциативное мышление.

Следует отметить, что при выработке стратегических решений возникают ошибки, которые могут иметь внешние и внутренние причины. Внешние причины — недостаток времени, дефицит информации, неопределенность ситуации, непредвиденные политические, экономические, социальные, экологические, технологические или иные обстоятельства или события. К внутренним причинам следует отнести личностные социальнопсихологические характеристики самого ЛПР, его компетенции или отношения руководства при взаимодействии с коллективом.

Кроме того, следует учитывать, что все принимаемые стратегические решения распределяются по уровням управления и формируют стратегии каждого уровня. В стратегическом менеджменте принято выделять три уровня стратегий.

• 1. Корпоративная стратегия, которая определяет бизнес-систему в качестве целостной организации, подразделяя ее на бизнес-единицы, комбинация которых позволяет прогнозировать состояние целостной организации и ответить на вопрос: какова установка (миссия) бизнес-системы и каковы ее цели? Корпоративную стратегию утверждают руководители высшего звена (генеральный директор, президент корпорации, совет директоров и другие менеджеры, принимающие стратегические решения для всей организации). Корпоративная стратегия включает определение финансовой и организационной структуры предприятия в целом. На корпоративном уровне принимаются такие стратегические решения, как, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий или нового предприятия за рубежом и т. п.
• 2. Стратегия предприятия, которая определяет тактические решения, связанные с реализацией корпоративной стратегии в рамках деловой стратегии в конкурентной борьбе, о выборе ассортимента выпускаемой продукции, модернизации производственных мощностей, формировании фонда развития и других, относящихся к обеспечению конкурентоспособного производства продуктов или услуг на потребительском рынке. Стратегия предприятия направлена на решение деловых проблем — с кем оно конкурирует и какими методами? Реализация стратегии предприятия относится к ответственности руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала.
• 3. Функциональная стратегия определяет оперативный (или функциональный) уровень решения конкретных операционных задач стратегического управления. Исполнители не имеют возможности оценить весь спектр решаемых предприятием проблем. Однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные руководителями на корпоративном уровне и уровне предприятия. На уровне реализации функциональной стратегии создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач, например: разработать и ввести программу автоматизации производственного процесса, подготовить и обучить персонал новым профессиям и т. п.

Следует отметить, что все эти три уровня стратегий представляют собой иерархическую структуру единого целого, т. е. корпоративной структуры, которая представляет собой декомпозицию целей, задач, ресурсов и методов их достижения. Поэтому принимаемые решения на всех трех уровнях управления должны представлять собой целостное «дерево решений», а следовательно, иметь прямые и обратные связи между собой как по вертикали, так и, но горизонтали для реализации генеральной стратегической цели организации или компании.

• [1] Caspari Р. CaspariJ. A. Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to DriveImprovement. N.Y.: Wiley, 2004.