Организация труда муниципальных служащих

Организация труда муниципальных служащих — один из важнейших факторов эффективной работы органов местного самоуправления. Однако ее значение зачастую недооценивается руководителями и специалистами администраций. Между тем именно рациональная организация труда существенно влияет на методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, эффективность служебной деятельности.

Одним из направлений научной организации труда муниципальных служащих является создание рациональной системы разделения труда и кооперации. Разделение труда означает разграничение и обособление различных видов деятельности, а кооперация — совместное участие работников в одном или нескольких взаимосвязанных процессах.

Разделение и кооперация труда взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это выражается в том, что разделение процесса труда на отдельные составляющие с закреплением их за определенными работниками или группами работников в значительной степени предопределяет и форму взаимодействия.

Основные признаки, по которым осуществляется разделение труда:

• o состав и содержание функций управления;
• o технологическая однородность работ;
• o сложность выполняемых работ и квалификационные характеристики исполнителей.

В соответствии с этими признаками различают функциональное, технологическое и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда — разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления и относительно самостоятельным сферам деятельности.

Технологическое разделение труда — разделение труда по видам работ и операций, закрепление их за определенными группами работников и отдельными исполнителями, что обеспечивает специализацию работников, их ориентацию на выполнение однородных или сопряженных видов работ и операций. В общем виде технологическое разделение труда воплощается в разделении управленческого персонала на руководителей, специалистов и технических исполнителей, однако степень дифференциации зависит от многообразия закрепленных за работником технологически разнородных работ и решаемых задач (табл. 19.1).

Технологическое разделение труда, разграничивая деятельность работников администрации по признаку однородности выполняемых работ, позволяет выделить типичные работы, для которых целесообразно разработать процедуры выполнения, а также стереотипные и формализуемые операции, которые могут выполняться с помощью технических средств.

Таблица 19.1

Формы технологического разделения труда

Квалификационное разделение труда означает распределение обязанностей между работниками различных квалификаций с учетом сложности поручаемых им работ и занимаемой должности. Оно осуществляется внутри профессиональных групп специалистов и технических исполнителей в рамках структурных подразделений администрации. Квалификационное разделение труда обусловливает необходимость кооперации труда между отдельными муниципальными служащими внутри структурного подразделения, занимающими различные должности и имеющими различную квалификацию.

Планирование индивидуальной трудовой деятельности муниципального служащего является важным элементом организации труда в местной администрации. Оно осуществляется в определенной последовательности и включает следующие элементы:

• o анализ личного бюджета времени;
• o оценку планируемого объема работ (деятельности);
• o сопоставление затрат времени на планируемые работы с личным бюджетом времени;
• o формирование личного перспективного плана;
• o разработку проекта рабочей недели и плана рабочего дня.

Большое значение для планирования личной работы имеет обоснованный выбор формы записи текущих дел. Это могут быть календарь для записи личных дел, календарь-еженедельник, записная книжка, картотека и т. п.

Планирование личного бюджета времени по существу сводится к составлению проекта процессов на предстоящий период. Это необходимо для того, чтобы работник четко представлял себе, что ему необходимо выполнить в первую очередь, какие менее важные дела можно отложить или перепоручить другим исполнителям, а каких нагрузок можно избежать вовсе. При индивидуальном планировании работы муниципального служащего целесообразно придерживаться ряда проверенных практикой принципов.

• 1. План целесообразно составлять только на определенную долю рабочего времени, согласно рекомендациям специалистов — примерно на 60%. Из оставшихся 40% около 20% времени приходится на непредвиденную активность (резерв времени и непланируемые действия), а 20% остается на спонтанную активность и творчество. В зависимости от вида и рода занятий возможны отклонения в запланированных объемах времени.
• 2. Необходимо систематически анализировать виды деятельности и расходы времени, для чего следует фиксировать и перепроверять, как оно используется. Это позволяет постоянно контролировать собственный бюджет времени и накапливать опыт определения затрат времени на различные виды трудовой деятельности, корректировать распределение рабочего времени.
• 3. Задачи, которые предстоит решить в плановом периоде, следует свести воедино, составить последовательный план действий, предварительно разделив все задачи надолго-, среднеи краткосрочные и установив приоритетность выполнения. Составляя план работы, целесообразно руководствоваться следующими правилами:
  • — в план надо включать только такой объем работ, который реально может быть выполнен;
  • — план должен быть гибким, приспособленным к меняющимся условиям, поскольку важно достижение поставленных целей, а не просто соблюдение позиций плана;
  • — необходимо стремиться к восполнению потерь рабочего времени;
  • — временной план целесообразно составлять в привычной для исполнителя письменной форме, а невыполненные задачи, которые по достижении контрольного срока не утратили своего значения, — переносить на следующий период;
  • — следует указывать ожидаемые результаты или конечные цели, чтобы направить усилия на их достижение;
  • — важно ставить конкретные сроки исполнения для всех видов работ, что позволяет повысить самодисциплину и самоорганизованность;
  • — не планировать «спешных» дел, поскольку далеко не всегда неотложное дело самое важное и срочное, однако именно такие дела занимают большую часть времени;
  • — следует определить, какую работу нужно выполнить лично, а какую можно перепоручить (делегировать);
  • — необходимо учитывать время, которое тратится на поездки и ожидания;
  • — следует резервировать часть времени на творческую работу и повышение квалификации;
  • — при планировании в некоторых случаях необходимо рассматривать альтернативные варианты;
  • — нужно предусматривать разнообразие деятельности, чередование долгои краткосрочных проектов, работу в одиночку и в сотрудничестве;
  • — желательно согласовывать личный план с планами коллег и ожидаемых посетителей.

Рассмотрим стиль работы администрации и роль ее руководителя.

Система планирования, организация и стиль работы муниципальной администрации в значительной степени зависят от личности руководителя. В отличие от представительного органа, где все решения принимаются коллегиально, а руководитель исполняет лишь функции ведущего (спикера), администрация как исполнительный орган организуется на принципе единоначалия. В зависимости от прежней профессии, квалификации и личных качеств главы администрации может изменяться и сама ее структура, например количество заместителей и распределение обязанностей между ними.

В теории менеджмента известно несколько стилей работы руководителя, оказывающих влияние на деятельность организации и поведение подчиненных. На крайних позициях находятся лидер авторитарного типа, берущий на себя решение всех больших и малых проблем, и либеральный лидер-стратег, оставляющий за собой лишь общее руководство и возлагающий решение всех текущих задач на членов подобранной им команды. В реальной жизни всегда наблюдается сочетание того и другого.

Самим характером муниципальной деятельности востребован руководитель с демократическим стилем управления, умеющий организовывать коллегиальную работу, выслушивать различные точки зрения, постоянно сверять принятые решения с ходом их реализации, не бояться вносить в них необходимые коррективы.

Деловые отношения формируются под влиянием технико-экономических, организационно-правовых и социальных факторов, каждый из которых имеет весьма существенное влияние. По поскольку деловые коллективы — это преимущественно отношения между конкретными моделями, то они выступают в виде нравственно-психологических. Ни один человек, работающий в коллективе, не может устраниться от них. А сложившиеся условные отношения определяют тот нравственно-психологический климат, который не просто способствует повышению или понижению работоспособности, но и влияет на общее настроение людей, их оценки значимости своего труда, условий работы и быта.

Деловые отношения непосредственно проявляются в определенных функциональных обязанностях, обусловленных работой, выполняемой конкретным человеком — служащим системы государственного и муниципального управления. Успешность выполнения этих обязанностей в значительной степени зависит от личностных особенностей людей, уровня организации их деятельности и морально-психологического климата в системе муниципального управления. Все эти факторы не только связаны между собой, но и оказывают существенное взаимовлияние.

Деловые отношения определяются и сложившейся организационной структурой коллектива, которая предполагает нормы и формы отношений между людьми, безразличные к индивидуальным характеристикам людей и личностным отношениям. Переоценка ролевых отношений может привести к излишней формализации делового взаимодействия, которая подрывает ощущение общности целей и задач, личной сопричастности каждого работника к их осуществлению. Недооценка ролевых отношений снижает степень ответственности за выполнение конкретных обязанностей, затрудняет распределение деловых поручений и контроль за их выполнением.

При формировании деловых отношений необходимо руководствоваться такими принципами, как свобода высказывания и инициатива, солидарность, информированность, справедливость в оценке подчиненных, уважение.

Использование авторитарного стиля управления, резкость и грубость в большинстве случаев вызывают отрицательный эффект, ведут к трудноразрешимым конфликтам. Для получения наилучшей реакции на сделанное распоряжение необходимо руководствоваться следующими правилами:

• o не просто передать информацию, а придать ей необходимую убедительность. Подчиненный должен быть уверен в том, что решение правильно, что оно связано не только с волей руководителя, но и отвечает интересам общего дела, в том числе и его собственным интересам;
• o форма передачи распоряжений должна избираться в соответствии с личными качествами исполнителя, характером задачи и особенностями ситуации. Именно для этого необходимы психологический такт, знания, умение оценивать морально-психологические свойства личности. Форма передачи располагается в диапазоне от товарищеской просьбы до жесткого приказа с указанием последствий.

Добросовестными, компетентными, пользующимися доверием работниками просьба обычно понимается с полуслова, и чем меньше руководитель будет демонстрировать свою власть, тем больше у работника проявится мотивов для личной инициативы.

Форма просьбы не противоречит категоричности самого решения, но эта обязанность психологически как бы отходит на второй план. Такая форма демократична, позволяет максимально использовать творческую инициативу подчиненных, но она не всегда эффективна и уместна. В некоторых случаях распоряжение может принимать более категоричную форму.

Задача каждого руководителя — воспитывать у подчиненных созидательное отношение к обязанностям. Это выражается, в частности, в том, какие этические нормы складываются в той или иной управленческой группе.

Таким образом, деловые отношения акцентируют внимание на таких нормах поведения, которые непосредственно относятся к взаимоотношениям людей в процессе реализации управленческих функций. Они подчеркивают особую значимость соблюдения этих норм, которые называются также служебной этикой.

Служебная этика предписывает руководителю быть объективным и справедливым в отношении всех работников вверенного ему подразделения, ровным в общении с ними, быть принципиальным в деле и терпеливым к людям. Дисциплина — для всех одна. С этой позиции руководителя должно характеризовать ревностное отношение к делу.

Важнейшая функция служебной морали — защита этических условностей, т. е. защита от нападок на такие формы работы и взаимоотношения в трудовом коллективе, которые чем-то отличаются от привычных, но приносят ощутимую пользу общему делу.

Практика показывает, что там, где руководитель достаточно строго и вместе с тем творчески следует общепринятым правилам служебной этики, создается хорошая основа для продуктивного взаимодействия в коллективе.

Соблюдение норм и правил служебной этики имеет экономический смысл, поскольку выполняет функции социального механизма управления. Служебная этика в значительной мере способствует сплочению людей, формированию стабильного трудового коллектива и здорового психологического климата, обеспечению высокого уровня производственных процессов, решению социальных проблем.

Рассмотрим типичные недостатки, которых надо избегать в процессе муниципального управления:

• o сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в перечень обязанностей руководителя;
• o опасение совершить ошибку;
• o опасение нелояльности подчиненных;
• o опасение снижения престижа;
• o неправильная оценка своих возможностей;
• o конформизм (приспособленчество);
• o неопределенность собственной линии поведения;
• o неправильное построение структур;
• o неумение контролировать;
• o ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли (эффект Пигмалиона);
• o неправильное понимание ответственности руководителей (использование концепции ответственности руководителя «за все»).

На позицию работника и его поведение влияет много различных факторов. Выделим некоторые из них: традиции семьи, личные черты, воспитание, образование, принадлежность к различным организациям и т. д. Не следует отрицать, что на поведение работника влияет и его непосредственный начальник, но это влияние — один из многих факторов, обусловливающих его поведение. Позиция работника является составляющей всех взаимодействующих факторов. Следовательно, нельзя ответственность за поведение работников относить на счет какого-то одного фактора.