Анализ источников конкурентных преимуществ

Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами (competitive advantage), под которыми понимается превосходство фирмы над приоритетными соперниками, занимающими наилучшую позицию в какой-то области деятельности, конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.), что является условием победы в конкурентной борьбе. В то же время достижение конкурентного преимущества не является единственным источником победы в ней; им может стать, например, ограничение соперникам доступа к ресурсам.

Конкурентные преимущества обычно основываются на обладании фирмой уникальными материальными и нематериальными активами, повышенной эффективности их использования или контроле над стратегически важными сферами деятельности.

Нужно иметь в виду, что конкурентные преимущества являются относительными, а не абсолютными. Рано или поздно, несмотря на все усилия, они разрушаются, и причины их разрушения необходимо выяснять. Таковыми могут быть — устаревание, имитация этих преимуществ другими фирмами, изменения экономической ситуации и пр.

Таким образом, то, что было источником превосходства вчера, не обязательно останется им завтра. Поэтому необходимо формирование преимуществ, обеспечивающих господство на рынках будущего.

Очевидно, что необходимо осуществить стратегический анализ источников конкурентных преимуществ компании на предмет того, в чем они заключаются, как формируются, какие приносят выгоды, как долго могут просуществовать, и одновременно недостатков, которые, однако, нельзя рассматривать как «преимущества наоборот». Сопоставив их между собой, а также с конкурентами, можно выявить потенциальный набор конкурентных преимуществ фирмы.

Зарубежный опыт Конкурентные преимущества компаний.

• 1. Компания American Airlines выявила, что ее фактическое преимущество было в компьютерной системе бронирования билетов, а не в эксплуатационной системе своих самолетов. Система бронирования билетов принесла компании 44% прибыли до уплаты налогов.
• 2. Компания Sears выявила, что к ее конкурентным преимуществам относятся логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами.
• 3. Исследования компании GE, IBM и Xerox показали, что они — лучшие эксперты в области отраслевого консалтинга и их традиционная продукция не является конкурентным преимуществом, а относится просто к сопутствующим товарам.

Данные примеры свидетельствуют о том, что на современном этане развития бизнеса происходит смещение источников поиска конкурентных преимуществ от старой экономики к новой, инновационной.^[1][2]

• • реальности, которая окончательно подтверждается рынком;
• • сферы проявления {внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей, что позволяет продавать его по повышенной цене; внутренние базируются на низких издержках производства и сбыта);
• • предполагаемого периода существования (конкурентные преимущества могут быть длительными, сохраняющимися не менее 2—3 лет, и кратковременными, обеспечивающими превосходство на период до года);
• • происхождения. В этом плане конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила); и развитые, искусственные (высококвалифицированные кадры, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и т. д.).

Источники естественных преимуществ достаются фирме даром или с малыми затратами. Но сегодня они сохраняют значимость лишь в добывающих отраслях или там, где требования к технологии и навыкам персонала не очень высоки.

Источники искусственных конкурентных преимуществ формируются под давлением неблагоприятных условий, например, дефицитности, трудной доступности или дороговизны ресурсов. Соответствующие преимущества динамичны и обеспечивают более высокий уровень конкурентоспособности. Но на их создание требуются значительные затраты времени и средств и часто поддержка государства (в том числе в глобальном масштабе);

• • характера использования. Конкурентные преимущества можно разделить на общие, источниками которых являются, например, развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и ир., и специализированные, имеющие более высокий порядок (источник — уникальное оборудование, технологии, специалисты);
• • вида источника — научно-технические; экономические/, экологические; социальные.

Далее в процессе стратегического анализа необходимо рассмотреть и оценить конкретные источники конкурентных преимуществ, основными из которых могут быть:

• 1) высокая обеспеченность факторами производства (особенно теми, которые не могут быть скопированы) — высококвалифицированной рабочей силой, самым современным оборудованием и технологиями, материальными, природными, финансовыми ресурсами и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору — его большая стоимость). В то же время сегодня обеспеченность факторами производства не играет столь значительной роли, как тесные связи с покупателями, поставщиками и иными институтами;
• 2) обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.) и умение их отыскивать или генерировать;
• 3) удобное территориальное размещение;
• 4) наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией;
• 5) высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует ее развитию и упрочивает положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру;
• 6) обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах);
• 7) наличие надежных каналов сбыта, эффективная реклама;
• 8) высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных источников конкурентных преимуществ любой фирмы;
• 9) благоприятная конъюнктура;
• 10) государственная поддержка, связи руководства в экономических и политических кругах;
• 11) способность организовывать эффективное функционирование всех элементов ценностной цепочки;
• 12) высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания, доступность клиентам и пр.;
• 13) постоянные инновации (в технике и технологии, управлении, маркетинге и пр.), особенно предвосхищающие потребности;
• 14) использование противоправных факторов (коррупции, связей с организованной преступностью), монопольного положения;
• 15) размеры компании. Крупные фирмы позволяют доминировать на рынке, диктовать правила игры на нем, экономить на затратах, накапливать значительные финансовые ресурсы, осуществлять широкие исследования и разработки новых товаров, выходить на международные рынки и пр. В то же время небольшие фирмы имеют возможность легко адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям, поддерживать более тесные связи с клиентами, работать по индивидуальным заказам, находить и использовать свободные рыночные ниши и пр.;
• 16) оптимальное сочетание направлений деятельности, обеспечивающее возможность их взаимного усиления;
• 17) способность быстро реагировать на изменения в среде;
• 18) постоянное обучение и развитие персонала.

Иногда конкурентное преимущество имеет несколько источников, которые обеспечивают его только вместе. Эта ситуация также является объектом стратегического анализа.

Как у любого объекта и процесса, у источника конкурентного преимущества имеется свой жизненный цикл, который может рассматриваться в качестве объекта стратегического анализа. Он состоит из трех фаз.

Фаза 1. Формирование чаще всего происходит при существенных изменениях ситуации и определяется особенностью отрасли, остротой конкуренции и пр. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях продолжительность соответствующего процесса бывает весьма значительна, поэтому при анализе необходимо выяснять, могут ли соперники оперативно предпринять ответные шаги.

Фазы 2 и 3. Использование и сохранение конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.). Здесь необходимо выявить условия, которые позволяют:

• • быстро накапливать специализированные ресурсы и навыки;
• • получать полную информацию о перспективных и текущих потребностях клиентов;
• • пользоваться услугами конкурентоспособных на мировом рынке поставщиков и смежников;
• • опираться на поддержку национальной предпринимательской системы.

Необходимо тщательно анализировать возможность максимально длительного сохранения конкурентных преимуществ, которая может быть обусловлена:

• 1) особенностями их источников. Преимущества высокого ранга (источники — патентованные технологии, уникальность, связи с клиентами и поставщиками, безупречная репутация) теоретически сохраняются дольше, но для этого необходимо постоянное их совершенствование и развитие. Источники низкого ранга доступны конкурентам без труда, особенно, если они явны, и поэтому их срок жизни недолог;
• 2) постоянным поиском новых источников конкурентных преимуществ, оптимизацией их набора;
• 3) заменой источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников и имитаторов, вынужденных быть постоянно догоняющими;
• 4) поиском источников конкурентных преимуществ как в окружающей среде, так и внутри фирмы (уникальные способности). Такой поиск, начатый в конце 1950;х гг. с внутренних факторов, в 1970—1980;е гг. постепенно смещался в сторону внешних. Однако после появления концепции уникальных способностей Хэмела и Прохалада специалисты вновь обратились к внутренним способностям, однако, уже не материальным и финансовым, а интеллектуальным, а также коллективному опыту, полученному в результате осмысления предшествующей творческой деятельности и ее результатов;
• 5) эффективными маркетинговыми усилиями (расширение номенклатуры товаров, снижение цен, оттеснение конкурентов от сети распределения, скидки посредникам, бесплатное или льготное обучение пользователей, укрепление приверженности покупателей);
• 6) защитой источника конкурентного преимущества от соперников, пытающихся его имитировать или создать аналогичный более высокого порядка.

Анализ путей достижения конкурентных преимуществ должен ответить на вопросы:

• • где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
• • какая продукция будет в наибольшей степени конкурентоспособна;
• • как нейтрализовать соперников или сделать их союзниками. Они часто не имеют преимуществ, поскольку не могут сделать окончательный стратегический выбор.

Универсальной концепции обретения конкурентных преимуществ не существует, поскольку она должна учитывать:

• • сильные и слабые стороны компании, особенности ее культуры;
• • интеллектуальные ресурсы;
• • возможности и угрозы;
• • экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках;
• • степень рыночной власти поставщиков и потребителей;
• • специфику отрасли;
• • существующие ограничения и пр.

Все стратегии достижения конкурентных преимуществ основываются в конечном итоге на превосходстве компании в навыках, умениях, опыте; в располагаемых ресурсах; в наличии конкурентоспособных партнеров; в занимаемой на рынке позиции.

Зарубежный опыт Компания Toyota

Компания Toyota разработала и реализовала стратегию оптимальных издержек и достигла абсолютного лидерства по издержкам. И такую же классическую стратегию оптимальных издержек использовала компания Toyota при переходе на производство своих новых элитных моделей и выходе на рынок престижных автомобилей.

Стратегия компании Toyota построена на трех характерных особенностях:

• • передаче своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с более низкими издержками производства элитных машин, по сравнению с другими производителями аналогичных автомобилей, в том числе компаний Mercedes и BMW;
• • снижении цен за счет сокращения производственных издержек, направленное на «перехват» покупателей автомобилей компаний Mercedes и BMW;
• • развитии сети дилеров моделей Lexus, основанной на клиентоориентированное формирование взаимодействий.

Реализуемая компанией стратегия оптимальных издержек выявила возможности компании сформировать конкурентные преимущества в области создания исключительной ценности для покупателя и предложения автомобилей среднего качества, но цене ниже средней или автомобиль хорошего качества, но средней цене.

• [1] В разных секторах рынка требуются разные источники конкурентныхпреимуществ. Они могут быть конкретными (ресурсы, топ-характеристики, способности фирмы) и общими (фоновыми), порождаемыми ситуацией. Первичный стратегический анализ источников конкурентных преимуществ нацелен на выяснение: • их значительности (характеризуется степенью их уникальности);
• [2] устойчивости, позволяющей обеспечить долгосрочное превосходствонад соперниками; • динамичности, способности трансформироваться с учетом ситуации; • возможности копирования;