Пути улучшения организационной деятельности предприятия

Сформулированные выше проблемы высветили два аспекта, требующие планомерных последовательных действий.

За прошедшие шесть лет в промышленной отрасли России сформировалась тенденция по улучшению экономического состояния предприятий. На протяжении этого периода российские компании наращивали производство основных видов продукции.

Влияние организационной деятельности на хозяйственную деятельность ОАО «КнААЗ» возрастает, но нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что на фоне резкого повышения цен, наблюдалось падение заказов. Организационная деятельность предприятия пока не может обеспечить достаточный объем продаж и это является одной из составляющей неудач хозяйственной деятельности предприятия.

Уже в рамках выделенного аспекта, можно определить мероприятия по устранению выявленных проблем в цехе № 22:

• — техническое перевооружение цеха № 22 в целом и производственных участков по производству механических работ;
• — профессиональная подготовка управленческой команды цеха № 22.

В связи с этим предприятию необходимо осуществлять активное техническое перевооружение цеха № 22.

Основной целью второго мероприятия должна стать профессиональная подготовка управленческой команды цеха № 22, т.к. управление высокотехнологичным современным производством требует знаний не только чисто технического характера, но и вопросов управления организацией в целом.

Рассмотрим мероприятия по техническому перевооружению производственных участков с точки зрения инновационной деятельности. Задача такого мероприятия заключается в разработке рекомендаций поэтапной деятельности связанной с техническим перевооружением цеха № 22.

За основу разработки возьмем общепринятую схему при разработке любого проекта. Предложенная структура проекта широко используется при представлении инновационно-инвестиционных проектов во всем мире.

Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение им. Ю. А. Гагарина крупное современное промышленное предприятие, выпускающее высококонкурентную авиационную технику. Предприятие имеет мощные производственные площади и техническое вооружение производственного процесса. Цех № 22 является структурным подразделением данного производственного объединения.

В связи с наращиваем производственных мощностей на предприятии в целом, вопросы своевременного и качественного изготовления необходимого стендового оборудования при запуске новых видов продукции, качественного выполнении ремонта и модернизации имеющегося стендового оборудования становятся крайне актуальными.

Технические требования к качеству стендового оборудования возрастают с каждым годом. В связи с этим, вопрос современного технического обеспечения производства, занимающегося изготовлением и ремонтом стендового оборудования, становится приоритетным. Станочный парк цеха № 22 укомплектован станками выпуска 80-ых годов прошлого столетия. За предыдущие годы данное оборудование не раз подвергалось модернизации, однако на сегодняшний день оно морально и физически устарело и не выдерживает конкуренции с новейшими металлообрабатывающими станками, выпускаемыми российской и зарубежной промышленностью.

Качественное изготовление современного стендового оборудования на существующих станках становится с каждым разом проблематичнее, при этом остаются высокими трудозатраты при изготовлении деталей на этих станках в силу их технического отставания.

Наличие устаревших моделей оборудования не способствует повышению профессионального уровня рабочих, следовательно, это не может не сказаться на уровне производительности труда. Техническое перевооружение цеха № 22 является актуальной проблемой, т.к. последствия слабой технической базы могут создать в будущем как технические, так и экономические проблемы для всего для производственного объединения.

Целевыми группами при реализации данного проекта станут целевые группы, указанные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Целевые группы, на которые направлен проект.

В ходе реализации проекта будут выполнены следующие работы:

• — проведена реструктуризация механических участков в единое структурное подразделение цеха;
• — произведена замена устаревшего оборудования;
• — разработана система подготовки рабочих кадров для работы на новом оборудовании.

В результате реализации данных мероприятий будут получены следующие результаты:

Краткосрочные (в течение одного года):

• — произведена реструктуризация производственных участков по производству механических работ путем их объединения в один производственный участок;
• — приобретено новое оборудование для установки на механических участках;
• — произведена замена устаревшего оборудования на участках.

Среднесрочные (в период свыше одного года):

• — улучшится качество ремонта и изготовления стендового оборудования;
• — сократятся сроки ремонта и изготовления стендового оборудования;
• — сократятся трудозатраты;
• — сократятся случаи отклонений при изготовлении деталей и узлов;
• — повысится уровень профессиональной подготовки рабочих, работающих на новом оборудовании;
• — повысится уровень производительности труда рабочих;
• — повысится мотивация к труду у работников;
• — возрастет заработная плата работников участков.

Долгосрочная перспектива (в период свыше пяти лет):

• — будет усовершенствована система организационно-технологической подготовки производства (ОТПП);
• — опыт полученный в ходе проведенных мероприятий можно будет использовать при совершенствовании единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП) на предприятии;
• — будет достигнута высокая приспособленность производства к непрерывному совершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совершенного стендового оборудования;
• — будет достигнута рационализация организации механизированного и автоматизированного комплекса работ на участке;
• — опыт технического перевооружения и подготовки кадров могут быть использованы другими структурными подразделениями;
• — усовершенствованный процесс управления производственным процессом позволит добиваться более высоких показателей в производительности труда при снижении трудозатрат;
• — высокое качество ремонтных работ позволит увеличить сроки эксплуатации стендового оборудования.

Реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков рассчитана на 12 месяцев. Весь период проект можно условно разделить на этапы:

• — подготовительный этап — 1 месяц;
• — проектный этап — 3 месяца;
• — основной этап- 5 месяцев;
• — завершающий этап- 2 месяца.

Деятельность предложенных мероприятий должна быть последовательной.

Планирование работы внутри каждого этапа и контроль за соблюдением срока выполнения каждого вида работ можно осуществлять с помощью построения графика Гантта.

Календарный план представлен в таблице 3.2. На основании табличного плана можно будет построить наиболее приемлемую сетевую модель планирования.

Таблица 3.2 — Календарный план 1−2 этапов проекта.

Как видно из таблицы 3.2 предложен план только первых двух этапов проекта, так как до принятия управленческого решения руководством завода о финансировании предложенных мероприятий нецелесообразно планирование дальнейших работ.

Рисунок 3.1- Линейное представление календарного графика выполнения работ Как указывалось выше, для планирования работ и управления проектом в целом необходимо составить сетевой план-график. Рассмотрим два варианта сетевого графика. На усмотрение руководителя проекта и членов рабочей группы ими могут быть приняты иные модели. На рисунке 3.1 изображено частичное линейное представление календарного графика выполнения работ по первому этапу проекта.

На рисунке 3.2 представлена иная модель сетевого планирования, которая составлена на примере второго этапа проекта.

Рисунок 3.2 — Топологическая схема сети плана-графика второго этапа Владение методикой сетевого планирования и управления проектом является неотъемлемой частью профессиональной подготовки менеджера, особенно организующим работу производства.

При проведении мероприятий по техническому перевооружению цеха № 22 не рассматривается финансовое обеспечение проекта, т.к. имеются лишь предварительные расчеты стоимости затрат на приобретение оборудования.

Так как вопрос технического перевооружения цеха неоднократно обсуждался на всех уровнях управления, то руководством цеха была проведена предварительная работа по формированию списка необходимого оборудования. Однако никаких расчетов, касающихся финансовых затрат не проводилось. За основу при формировании перечня оборудования и планировании работ по демонтажу и монтажу работ можно взять имеющийся пакет документов.

Так как проект по техническому перевооружению цеха № 22 является инвестиционным, то необходимо рассмотреть затраты инвестиций в соответствии с этапами проведения технического перевооружения.

При подготовительном и проектном этапе не требуются привлечения дополнительных средств, т.к. выполняются непосредственно работниками предприятия с помощью доступных средств. Наиболее крупным по объему инвестиций будет основной этап, т.к. здесь будут произведены четыре вида затрат: оплата оборудования; транспортные расходы на доставку оборудования; оплата работ связанных с демонтажем старого оборудования; оплата работ связанных с монтажом нового оборудования; оплата пуско-наладочных работ оборудования.

При расчете финансовых затрат (составлении сметы) по основному этапу, каждое из направлений вложения финансовых средств рассчитано отдельно. Когда руководством завода будет приниматься решение о порядке финансирования проекта технического перевооружения, будет решен вопрос об объеме дополнительных инвестиций и источника оплаты работ, связанных с установкой и пуском технологического оборудования. Таким образом, спрогнозировать объем и сроки инвестиций пока не предоставляется возможным.

Параллельно работам по техническому перевооружению цеха нам необходимо разработать мероприятия по реструктуризации двух механических участков. Цель реструктуризации участков — повышение качества механических работ при проведении ремонта и изготовления стендового оборудования через объединение двух структурных подразделений занимающихся однородной деятельностью, формирование на их базе единого трудового коллектива способного овладевать современным технологическим оборудованием для выполнения планового объема работ.

Так же при анализе работы механических участков встал вопрос ротации кадров в рамках этих двух структурных подразделений. В настоящее время, какое либо перемещение работников не приветствуется, т.к. данные участки хоть и работают на одних и тех же площадях, но являются совершенно независимыми структурными подразделениями цеха. На наш взгляд более рационально с точки зрения организации производственного процесса, существующие механические участки № 51 и № 91 объединить.

Что даст цеху такое объединение?

Во-первых, позволит более свободно перемещать рабочие кадры в отношения режима работы (в настоящее время возникает потребность.

введения трехсменного режима работы участка). Отпадет необходимость в сверхурочных часах работы и работы в выходные дни.

Во-вторых, позволит более качественно распределять технические мощности при выполнении «заказа», т. е. «разгрузит» производственные мощности, тем самым, снизив время простоя работников по причине занятости оборудования.

В-третьих, позволит при распределении работы по направлениям (токарные, фрезерные и т. д.) учитывать квалификацию работников, т. е. более сложные виды работ поручать более квалифицированным рабочим.

С точки зрения управления объединенным участком могут возникнуть дополнительные расходы, т.к. необходимо будет дополнительно ввести штатную единицу старшего мастера участка, однако производственная отдача от данного объединения участков будет значительно выше, чем в настоящее время.

Таким образом, изучив организацию производственного процесса на участках и проанализировав степень загруженности работников и оборудования можно предложить следующие мероприятия для повышения производительности труда и выполнения планового объема:

• — объединить механические участки в один участок;
• — установить трехсменный режим работы работников участков.

Для полной загрузки производственных площадей участка, работающего в три смены нам необходимо иметь 64 работника, в настоящее время на двух участках работают 38 человек из них:

• — мастер — 2 человека;
• — основные рабочие — 27 человека;
• — ученики — 9 человек.

Поэтому необходимо будет ввести дополнительные единицы для руководства участком:

• — начальника участка -1 ед;
• — мастера участка — 1 ед.

Для укомплектования штата работников в соответствии с направлениями работ, выполняемых на участке (токарные, фрезерные, слесарные, шлифовальные), необходимо ввести штатные рабочих:

— по специальности слесарь — 6 единиц.

При введении в штат участка слесарей производственный процесс по ремонту и изготовлению стендового оборудования будет носить замкнутый характер, и на сборочный участок цеха будет поступать уже выполненная «законченная» деталь, а не ее части, с которыми слесари сборочного участка работают сейчас в период ее изготовления. Вследствие данных штатных изменений снизится время простоя работников, повысится производительность труда и ответственность работников при выполнении заказа не только личная, но и коллективная.

На рисунке 3.3 представлена существующая структура участков № 51 и № 91.

Рисунок 3.3 — Структура механических участков.

Из рисунка 3.3 видно, что каждый участок — это отдельное подразделение, взаимодействие между которыми отсутствует. В обязанности мастеров входит осуществление стратегического и тактического планирования, оперативного управления производством, осуществление контроля над качеством и объемом выполняемых работ. При изменении структуры участка, с мастера будут сняты большие объемы работы, входящей в должностные обязанности руководителей высшего звена. Структура рабочего времени мастера участка достигнет следующих пропорций:

стратегическое планирование -10% рабочего времени;

решение тактических задач-10% рабочего времени;

решение оперативных задач-80% рабочего времени.

При изменении структуры участков, увеличивается время на оперативную целенаправленную работу по организации производственного процесса, т. е. мастером будет больше уделяться внимания непосредственно на участке, а не за его пределами.

На рисунке 3.4 представлена структура реструктурированного механического участка.

Рисунок 3.4- Структура механического участка после проведения реструктуризации Как видно из рисунка 3.4 при приеме новой структуры участка устанавливаются взаимосвязи не только между мастерами, но и между рабочими участка, возможна ротация кадров из одной смены в другую, следовательно, поле деятельности для планирования и распределения работ намного увеличивается. При такой структуре возможны различные приемы расстановки персонала для выполнения как текущих, так и внеплановых работ.

Финансовые затраты при реструктуризации участков будут связаны только с увеличением фонда заработной платы и отчисления на него. Следует отметить, что затраты на оплату труда в ночное время значительно меньше, нежели постоянная оплата сверхурочных часов и оплаты труда за работу в выходной день.

Реструктуризация производственных участков № 1 и № 2 позволит не только улучшить производственные показатели, но и сыграет свою положительную роль при проведении технического перевооружения участков.

В период демонтажа старого и монтажа нового металлообрабатывающего оборудования произойдет высвобождение определенной группы работников, т.к. руководство цеха не сможет вследствие объективных причин предоставить им рабочее место. Здесь возможен только следующий выходперевод работников на трехсменный режим работы. При существующих условиях, когда участки являются обособленными структурными подразделениями предпринять такой перевод не предоставляется возможным по многим объективным и субъективным причинам. Если участок будет единым структурным подразделением, то перевод рабочих на трехсменный режим работы будет безболезнен.

Будет возможно проведение более качественной профессиональной подготовки работников одной рабочей профессии связанной с обучением работы на новом современном оборудовании. При выборе работников, которым будет доверено работа на новом оборудовании, возможно проведение конкурсного отбора, что повысит мотивацию работников к труду.

Если мы хотим соединить два процесса, техническое перевооружение и реструктуризацию механических участков, то следует предусмотреть следующую последовательность проводимых мероприятий:

перевод участка на трехсменный режим работы с одновременным введением в штат должностей: начальника участка-1 ед., сменного мастера — 1 ед., слесарь- 4 ед.

после технического перевооружения дополнительное укомплектование штата участка основными рабочими до 64 штатных единиц.

Таблица 3.3 — Итоговый расчет эффективности предложенных мероприятий.

Всевозрастающая потребность в квалифицированной управленческой команды обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения её эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику — в повышении производительности его труда.

Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящимся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

В современных условиях необходима оценка и социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческой команды ведёт к повышению уровень профессиональной подготовки рабочих, работающих на новом металлообрабатывающем оборудовании и росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.

Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации рабочих на ОАО «КнААЗ» на рост производительности труда.

В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:

Пр= (РскРсн)ЧИЧУЧ100, (3.1).

где Пррост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Рск, Рснсредний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

Иразность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

Уудельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Пр2008= (3,5 — 3,4) Ч 0,3 Ч 5,18 Ч 100 = 15,5%,.

Пр2009= (3,56 — 3,5) Ч 0,3 Ч 3,55 Ч 100 = 6,4%,.

Пр2010= (3,68 — 3,56) Ч 0,3 Ч 4,99 Ч 100 = 17,7%.

Из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2010 году.

Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:

где Кзатраты на обучение;

• 1,05 — отношение прибавочного продукта к заработной плате;
• 12 — число месяцев в году

С2, С1- средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые управленческой командой цеха № 20 в повышение квалификации рабочих окупятся за 10,3 месяца. Представим экономический эффект от предложенного мероприятия графически.

Рисунок 3.5 — Экономический эффект от повышения уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческой команды Анализируя предложенные варианты улучшения организационной структуры предприятия ОАО «КнААПО» видим, что они эффективны, следовательно, можно …