Факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий

В настоящее время существует несколько эталонных стратегий развития предприятия:

• — стратегия концентрированного роста;
• — стратегия интегрированного роста;
• — стратегия диверсифицированного роста;
• — стратегия сокращения.

Для того чтобы организация выбрала стратегию диверсифицированного роста, должны быть выполнены определенные предпосылки.

Перед началом проведения диверсификации необходимо осуществить три теста:

• 1) тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными. Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут существовать высокие барьеры вхождения для новых участников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отраслях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлекательные отрасли можно рассматривать лишь в том случае, когда существует вероятность того, что корпорация может своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли, либо если ожидается улучшение в структуре отрасли;
• 2) тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами. Проблемы возникают, если приобретающая корпорация сталкивается с конкурентами. Борьба между конкурентами может закончиться тем, что победитель заплатит за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стоимость приобретенной компании. А это означает, что в приобретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые возможности, которые бы оправдали покупку;
• 3) тест на дополнительные выгоды. Организация должна дать своему новому подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо само подразделение должно предложить возможности для повышения конкурентоспособности всей корпорации в целом. Однако если это преимущество заключается в реструктуризации «засыпающего» вида деятельности, то корпорация должна продать это подразделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения подобной операции где-либо еще.

Некоторые менеджеры иногда путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не решаются продать предприятия, которые уже не могут увеличивать стоимость корпорации.

При осуществлении диверсификации необходимо иметь положительные результаты по всем трем тестам, а не только по одному или двум.

Рассмотрим факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий.

«Отец стратегического менеджмента» И. Ансофф выделяет следующие факторы диверсификации производства:

• 1) фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, факторами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, фактором диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий;
• 2) даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности;
• 3) даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
  • — когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
  • — когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов;
• 4) компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет».

Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

Автор учебника «Стратегический менеджмент» Зуб А. Т. выделяет другие причины выбора стратегии диверсифицированного роста, такие как:

• 1) «новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;
• 2) существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
• 3) прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;
• 4) диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли».

Наиболее полно описал основные факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий, автор учебника «Стратегический менеджмент в вопросах и ответах» Вигман С. Л. По его мнению, ими являются:

• — «рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• — новый бизнес может вызвать синергетический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;
• — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• — могут быть сокращены потери от налогов;
• — может быть облегчен выход на мировые рынки;
• — могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров».

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что стратегия диверсификации применима на стадии насыщения рынка, в ситуации, когда имеется возможность выгодно вложить финансы в развитие нового бизнеса или, когда новый бизнес способен повысить шансы уже имеющейся деятельности.