Конкретное и общее стимулирование

По субъекту предложения стимулы являются конкретными, если могут быть предложены работнику индивидуально, и общими, создаваемыми и используемыми совместно, одновременно всеми членами организации.

Конкретное стимулирование может осуществляться в форме денежных выплат или некоторых благ, предложенных человеку в качестве стимулов при поступлении на работу, вознаграждения за трудовые заслуги или поощрения за усилия. Существуют и другие стимулы, которые обычно нельзя непосредственно предложить человеку, но отсутствие которых в конкретных случаях сразу заметно. Общие стимулы это: (1) привлекательность участия в деятельности организации; (2) привычные условия труда и привычные трудовые навыки; (3) возможность участвовать в чем-то важном; (4) чувство общности.

Самый главный и критически важный стимул — это привлекательность организационной деятельности. Если людей не устраивает обстановка в коллективе, то на них вряд ли сильно подействуют другие стимулы. Часто причинами противоречий становятся фундаментальные национальные и религиозные различия, а также менее значимые различия в обычаях, моральных представлениях, социальном статусе, образовании, претензиях. Поэтому почти для всех людей привлекательная с их точки зрения обстановка внутри группы является мощным стимулом для работы.

Самым нематериальным и трудноуловимым из перечисленных общих стимулов является чувство общности. Оно является результатом процессов социально-психологической интеграции и солидаризации и дает ощущение личного психологического комфорта. Этот стимул создает возможность для товарищества и взаимной поддержки.

Позитивное и негативное стимулирование

С точки зрения влияния на мотивацию стимулирование может быть позитивным и негативным, что важно рассматривать в двух смыслах. Во-первых, позитивным или негативным может быть избранный способ воздействия на поведение персонала — предложение вознаграждения или угроза наказания, о чем уже говорилось при рассмотрении механизма стимулирования. Во-вторых, позитивным или негативным может быть результат (последствия) управленческого воздействия — соответственно положительная или отрицательная мотивация (демотивация).

Безусловно демотивирует персонал низкое качество менеджмента. Никто не может столь эффективно снизить норму выработки, как плохой управляющий. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда менеджмент сначала заставляет подчиненных ждать указании, а затем наверстывать упущенное время. Любые недостатки в управлении (планировании, контроле, организации, мотивации) уменьшают уважение работников к руководству. Это лишний раз укрепляет работников в уверенности, что компании не так уж и нужно, чтобы они хорошо работали, и уничтожает всякое желание напрягаться.

В деятельности организаций бывают периоды, когда в силу объективных причин мотивация персонала в целом ослабевает. Так, работа отходит на второй план во времена великих потрясений — реструктуризации фирмы, автоматизации труда, сокращения расходов, слияния компаний, смены руководства, трудовых конфликтов, сокращения персонала, ликвидации фирмы.

Сильно действует на человека и порождает страх угроза потерять работу. Реальные ситуации могут быть различными, например, когда старые сотрудники боятся, что их вытеснят более молодые коллеги. В атмосфере страха сотрудник думает прежде всего о своей собственной безопасности, а не о работе, он ищет для себя выход из сложившейся ситуации. Страх порождается неуверенностью и ощущением надвигающейся опасности, которые демотивируют человека. Серьезное сопротивление изменениям рождается из чувства надвигающейся опасности.

На мотивацию персонала могут отрицательно влиять проблемы с коммуникацией в организации. Демотивирующее воздействие на людей оказывает собственно плохая коммуникация и, кроме того, неправильное информирование работников. Недостаточная, несвоевременная или недостоверная информация порождает слухи, и даже если менеджмент пытается что-нибудь скрыть от сотрудников, часть информации всегда становится общим достоянием. Тем не менее, сотрудники оказываются дезориентированными и ощущают неуверенность. Но чем выше чувство неуверенности у людей, тем ниже производительность их труда. Поэтому обязанность менеджмента — правильно информировать персонал, особенно в условиях перемен. Тогда может быть смягчен их демотивационный эффект.

Невыполненные обещания менеджмента также отрицательно влияют на отношение людей к работе. Обещание того, что при условии хорошей работы в будущем работники обязательно что-то получат, но в действительности не получают. Может быть и так, что менеджмент обещает улучшить условия труда, дать более интересные и ответственные задания, предоставить возможность участия в решении важных вопросов, но не делает этого. В случае подобного стимулирования вряд ли можно рассчитывать на положительный мотивационный эффект.

Некоторые факторы организационной среды могут разрушающе действовать на здоровье персонала (физическое и психическое). Сотрудники страдают от несправедливости менеджмента, нанесенных обид; испытывают перенапряжение из-за плохой организации труда; удручены, если у них нет возможности реализовать себя в работе. В результате внутренней дисгармонии, перенапряжения или переутомления сотрудники получают мигрень, сердечно-сосудистые заболевания, нервные расстройства. Только благотворно влияющее на психику людей управление (эупсихическое, просвещенное, по Маслоу) может быть по-настоящему эффективным. Поэтому менеджеры должны видеть связь между здоровьем подчиненных, а значит их способностью и желанием эффективно работать, и собственной работой и поведением. Некоторые важные факторы демотивации персонала представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Факторы демотивации персонала

В конкретной ситуации всегда есть факторы, положительно и отрицательно влияющие на мотивацию работников. Но их удовлетворенность возникает тогда, когда преимущества участия в организационной деятельности больше, чем связанные с ним отрицательные моменты. Таким образом, влиять на поведение персонала можно двумя способами: (1) увеличивать количество или силу позитивных стимулов и (2) уменьшать количество или силу негативных. Поэтому с точки зрения организации, привлекающей людей к сотрудничеству, проблема стимулирования сводится либо к поиску позитивных стимулов, либо к сокращению негативных. Так, работу можно сделать привлекательной, либо уменьшив количество работы (например, сократив рабочие часы или предоставив работнику более мощное оборудование, сделав труд менее обременительным), либо увеличив количество позитивных стимулов (например, повысив заработную плату).