Сопротивление изменениям и нововведениям и их преодоление
Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников. Одним из основных методов снижения уровня… Читать ещё >
Сопротивление изменениям и нововведениям и их преодоление (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Сопротивление изменениям и нововведениям и их преодоление
Изменения в организационном поведении крайне трудный и болезненный процесс, зачастую вызывающий активное сопротивление. Сопротивление — естественная негативная реакция объекта на перемены, нарушающие равновесие системы. Чем глубже и радикальнее изменения в организации, тем выше вероятность сопротивления им.
В организационном поведении сопротивление проявляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом, общеорганизационном, каждому из которых присущи свои особенности и общие черты.
В целом механизм сопротивления изменениям можно описать с использованием концепции силового поля (по К. Левину). Согласно данной концепции при проведении изменений всегда действуют факторы двух видов:
- 1. движущие силы — внешние и внутренние факторы изменений, которые играют роль положительных стимулов и мотивов поведения;
- 2. сдерживающие силы — факторы сопротивления изменениям.
В процессе осуществления изменений происходит взаимное влияние факторов, способствующее установлению равновесия, определенного баланса сил (рис. 2). Анализ силовых полей позволяет менеджеру диагностировать и устранить (ослабить) сопротивление изменениям.
Рис. 2 Противодействия при изменениях
На индивидуальном или групповом уровне характер отношения к проводимым изменениям может быть оценен как комбинация двух факторов:
- · отношение субъекта к изменению — принятие или непринятие;
- · степень участия в изменениях — участие или сопротивление (реальное или потенциальное).
В зависимости от соотношения этих факторов возможны четыре поведенческие модели, показанные в виде матрицы на рис. 3.
Рис. 3 Матрица типов в изменениях
Как следует из представленных данных, наиболее продуктивен тип поведения «сторонник». Задача менеджера заключается в том, чтобы путем целенаправленного воздействия повысить активность «пассивность сторонников», а также оградить их (структурно и функционально) от «опасных элементов» и тем более — «противников».
В целом данный подход позволяет менеджеру выявить потенциальных и реальных сторонников и противников перемен, определить тактику взаимодействия с ними в целях оптимизации их поведения в организации.
Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления, которые могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространены из них следующие:
- · на уровне личности, группы лиц — чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичная оценка перспектив, боязнь неизвестности, ощущение угрозы положению в организации, селективность восприятия, инерционность, стереотипность;
- · на уровне структур, организации — рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.
По мнению специалистов, одна из наиболее распространенных причин сопротивления изменениям в организационном повелении состоит в стереотипах и рутинных процессах. Сформировавшись в сознании и поведении, они препятствуют адекватному восприятию новшеств. Формы стереотипов и рутин таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость для общественного мнения. Согласно исследованию А. И. Пригожина, такие стереотипы — это несколько вариаций на тему «Да, но…».
Поведенческие формы сопротивления изменениям различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, пассивность, равнодушие, снижение интенсивности труда, абсентеизм. Основные из них приведены в табл. 3.
сопротивление управление изменение Таблица 3.
Формы сопротивления работников изменениям.
Виды сопротивления. | Факторы сопротивления. |
Логические, рациональные вознаграждения. | Время, необходимое для адаптации; Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации; Экономические издержки в результате изменений; Сомнения в технической целесообразности изменений. |
Психологические, эмоциональные установки. | Страх неизвестности; Неумение адаптироваться к переменам; Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен; Неверие в других людей; Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво. |
Социологические факторы, групповые интересы. | Политические коалиции; Поддержка групповых ценностей; Локальные ограниченные интересы; Желание сохранить дружеские отношения. |
Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру организации рекомендуется использовать следующие принципы управлениями изменениями:
- · изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
- · изменения не должны быть неожиданными для персонала, о них следует информировать заранее;
- · первая информация об изменениях обязательно должна исходить из авторитетного источника;
- · изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;
- · персонал должен знать все выгоды и тяготы изменений;
- · необходимо привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
- · требуется заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп, получить их одобрение и поддержку;
- · необходимо открыто обсуждать идеи и направления изменений;
- · нужно облегчать персоналу тяготы изменений (направлять на переподготовку, предоставлять дополнительный отдых, труд" устраивать);
- · в разумных размерах допустимо использовать «подкуп», т. е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
- · в состав инициативных рабочих групп целесообразно вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
- · нужно составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на безальтернативность перемен;
- · иногда следует в гласной форме предупреждать некоторых лиц о санкциях за сопротивление изменениям.
В целях успешного осуществления организационных изменений менеджеру необходимо использовать ряд методов преодоления сопротивления. Набор этих методов различен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение) (табл. 4).
Таблица 4.
Методы преодоления сопротивления изменениям.
Наименование метода. | Содержание метода. |
Предоставление информации. | Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель состоит в том, чтобы люди поняли суть изменений и чего от них можно ожидать. |
Участие и вовлечение. | Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем больше сотрудников организации будут принимать непосредственное участие в проведении изменений, тем эти изменения станут успешнее. |
Помощь и поддержка. | Люди боятся изменений, поскольку опасаются остаться ненужными. Значит, со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, в том числе разработка и реализация программы переобучения персонала. |
Переговоры и соглашения. | Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается чрезмерным и блокирует проведение изменений, необходимо использовать весь арсенал средств для достижения компромисса. |
Манипуляция и кооптация. | Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников. |
Явное и неявное принуждение. | Когда другие способы не срабатывают, можно употребить власть, оказать давление (административное воздействие) на конкретных сотрудников и группы. Желательно прибегать к этому способу как к крайней мере. |
Применение каждого метода в организационном поведении требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается их привлечение к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.
Эффективный менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям, предусматривающей комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления переменам с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.
Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации, поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы они были поддержаны сотрудниками организации и стали реальностью. Необходимы постоянный мониторинг изменений, поддержание инновационного климата на всех уровнях организации.
Для успешного осуществления организационных изменений и повышения их эффективности специалисты рекомендуют:
- · определите необходимость (причину) изменений;
- · создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь;
- · добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений;
- · информируйте, информируйте и еще раз информируйте;
- · постройте сильную, приверженную изменениям направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство;
- · делайте изменение сложным и простым.
Люди не противятся своим собственным идеям! В целом в условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы и глобализации рынков устойчивое развитие организации зависит от ее способности трансформироваться структурно и функционально. Управление изменениями и нововведениями должно обеспечить своевременную реакцию на внешние и внутренние импульсы, заменяя неэффективные организационные рутины и стереотипы.