Виды и методы диверсификации предпринимательской деятельности

Сегодня передовые гостиницы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Концентрация усилий гостиниц на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

• — снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• — гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции гостиницы, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• — выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• — расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• — повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• — приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• — расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет гостинице решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

• 1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
• 2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
• 3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

• 1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
• 2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
• 3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

• 1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
  • — достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
  • — особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
  • — характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
  • — направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
  • — шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
  • — использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
  • — соотношения инвестиций по разным подразделениям.
• 2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
• 3. Оценка привлекательности отрасли:
  • — самой по себе;
  • — относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

• 4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
  • — относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
  • — способности конкурировать по цене и качеству;
  • — возможности разработки новой продукции;
  • — степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
  • — прибыльности по сравнению с конкурентами;
  • — знания потребностей клиентов и рынка в целом;
  • — производственных возможностей;
  • — маркетинговой деятельности;
  • — репутации, известности торговой марки;
  • — уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

В условиях глобализации экономических процессов на фоне возросшего динамизма рыночной среды основой успешного функционирования гостинично-туристского предприятия становится выбор стратегии диверсификации. Проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки сбыта позволит уменьшить возможные риски, увеличит конкурентоспособность, стабилизирует денежные потоки и, увеличит капитализацию фирмы.

В современных условиях главной особенностью малого и среднего предпринимательства является способность быстро адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, оставляя невыгодные и занимая новые, перспективные рыночные ниши. Это обусловливается относительно ограниченным объемом производства и небольшой потребностью в ресурсах, упрощенной структурой внутрифирменного управления, прямой зависимостью доходов работников от успешной реализации продукции предприятия. Однако в условиях развитой рыночной экономики предприятия, как правило, маневрируют в границах избранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже номенклатуру выпускаемой продукции и услуг. Изменение отраслевой структуры происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых предприятий на перспективных рынках и сокращения числа действующих сужающихся рынках.

Рассмотрим основные виды диверсификации:

• — «косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;
• — прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги».

Российский экономист, профессор, доктор экономических наук Поршнев А. Г. отмечает следующие разновидности диверсификации:

• — «по номенклатуре выпускаемых изделий;
• — по рынкам;
• — по месту расположения производственных и других отделений, филиалов, дочерних структур организации».

Связанная диверсификация — проникновение в смежные отрасли.

Несвязанная диверсификация преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов. Наиболее распространенные классификацией стратегии диверсификации являются следующие подвиды:

• 1) стратегия централизованной диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• 2) стратегия горизонтальной диверсификации — предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
• 3) стратегия конгломеративной диверсификации. Эта стратегия состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных новых продуктов с уже производимыми продуктами и реализует их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

• 1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
• 2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
• 3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
• 4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• — управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• — формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• — обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• — осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

• 1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
  • — частичный отказ от стратегии концентрации;
  • — покупка других фирм в той же отрасли;
  • — связанная диверсификация;
  • — ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
• 2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
  • — продолжение концентрации в данной области;
  • — международная диверсификация (экспансия);
  • — связанная диверсификация.
• 3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
  • — пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
  • — слияние с конкурирующей компанией;
  • — диверсификацию;
  • — «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),
• 4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
  • — международная диверсификация (экспансия);
  • — диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
  • — вертикальная интеграция;
  • — продолжение концентрации.