Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «Строймаркет»

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. Работникам организации в ЗАО «Строймаркет» обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в обществе состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправдана результатами их работы.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство организации считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседовании при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях.

Также на предприятии присутствуют следующие элементы системы мотивации персонала:

Материально-денежное стимулирование.

• 1) повременно-премиальная система оплаты труда.
• 2) следующие виды доплат:
  • ? за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;
  • ? за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
  • ? работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
• 3) ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы в организации: 5% от 3−5 лет, 10% от 5−10 лет, 15% от 10−15 лет, 20% от15 лет и выше.
• 4) отпуска:
  • ? дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;
  • ? дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию (данный срок может быть увеличен до 5 календарных дней на усмотрение руководителя);
  • ? один оплачиваемый день — 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;
  • ? ученический отпуск при предоставлении справки-вызова и справки-подтверждения с места обучения (при получении первого высшего образования — 100% оплачиваемый, при получении второго и последующих — без сохранения заработной платы, то есть за свой счет).

Нематериальное стимулирование:

• 1) предоставляется возможность повышения квалификации;
• 2) страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором ЗАО «Строймаркет» после совещания с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются исходя из загруженности и доли ответственности. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

• ? допускается возможность манипулирования руководства сотрудниками, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения. При этом наиболее напористые сотрудники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста;
• ? рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате беседы с сотрудником, или исходя из личных соображений;
• ? большая разница в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, не зависимо от стажа и опыта работы;
• ? фонд оплаты группы мобильных сотрудников составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров.
• ? премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Но в строительстве много нюансов, из-за которых сдача объектов не производится в установленный срок, исходя и чего и редкое премирование в организации.

При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства, которое не всегда объективно в оценке участия сотрудника в результатах труда. В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

Таблица 2.1 — Обработка результатов анкеты.

Согласно данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Основным фактором, вызывающим недовольство и готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (65,8%) и невнимательность и формальное отношение со стороны руководства (60%).28,6% в качестве таких факторы указали на отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопонимания между сотрудниками.

Таблица 2.2 — Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы.

Таблица 2.3 — Факторы, влияющие на готовность предать интересы организации.

Так, основными факторами, которые могут способствовать преданию интересов организации являются обиды и несправедливое отношение со стороны руководства (83,3%), и также личность и имидж руководителя (57,1%). Помимо этого, сотрудники отмечают низкую сплоченность коллектива (40,5%) и отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства (28,6%).

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии очень велика.

Кроме того, к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, также можно отнести:

• · недостаточное внимание к учебе и стажировке;
• · нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счет;
• · сбои в организационном процессе (неравномерный поток заказов, поломка оборудования и пр.).
• · недостаточное оснащение рабочих мест;
• · отсутствие комфортных условий для принятия пищи и отдыха на строительных площадках.

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивации работников ЗАО «Строймаркет» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.