Методы управления конфликтами

Под методами управления конфликтами следует понимать приемы и способы целенаправленного воздействия на его динамику. Посредством методов управления можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Методы управления конфликтами в организации разработаны крупными американскими специалистами в области менеджмента М. X. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури³³. Их делят на две группы: структурные и персональные.

Первую группу составляют так называемые структурные методы. Их основное предназначение связано с воздействием на организационные факторы конфликта — нормативно-правовую базу; организционно-штатную структуру; организацию рабочих мест; систему санкций, поощрений и наказаний; и т. п. К ним относятся;

• 1. Разъяснение требований к работе. Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными субъектами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. В таком случае достаточно простого разъяснения функциональны обязанностей для устранения конфликтной ситуации или предупреждения конфликта. При этом особое значение имеет организация рабочего места, которое должно создавать оптимальную занятость персонала делом. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой ситуации.
• 2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или установление иерархии полномочий на основе принципа единоначалия. Например, назревающий конфликт между сотрудниками одного уровня может быть предотвращен принятием решения вышестоящего начальника. Примером применения механизм интеграции может служить создание интеграционных органов управления, объединяющих в себе полномочия по спорным вопросам или передача спорных полномочий в одни руки (это может быть третье лицо или один из конфликтующих).
• 3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условие успеха данного метода является достижение того, чтобы данные цели были поняты и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Основной механизм данного метода реализуется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями корпорации. Персонал внутри корпорации уверен, что успех организации дает блага всем. Только в этом случае цели и задачи организации будут приняты персоналом как собственные, что в конечном итоге будет способствовать предупреждению деструктивных конфликтов.

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания. Главный принцип в процессе реализации данного метода состоит в соблюдении принципа справедливости и гласности. Ничто не вызывает такой сильной отрицательной реакции со стороны сотрудников организации как необоснованное и несправедливое поощрение или наказание кого-либо. Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться — получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т. п. И наоборот, сотрудники, не проявляющие должного старания и ответственности, допускающие упущения и просчеты в своей работе, не болеющие за общее дело, должны испытывать дискомфорт, по отношению к ним должны применяться различные меры наказания.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. Персональные методы предполагают непосредственное воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К ним относятся:

• 1. Использование власти. Применение различных санкций (запреты, ограничения, делегирование полномочий и т. п.), а также мер поощрения и наказания непосредственно по отношению к участникам конфликта.
• 2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников. Воздействие на мотивы сотрудников административными мерами (повышение в должности, перевод на выше оплачиваемую работу, изменение графика работы, направление на учебу и т. п.).
• 3. Убеждение участников конфликта. Проведение разъяснительной работы среди участников конфликта, оказание им психологической помощи и т. п.
• 4. Изменение состава участников конфликта или системы их взаимодействия. Организационно-штатные перемещение людей внутри организации, увольнение сотрудников или побуждение их к добровольному уходу.
• 5. Экспертный метод. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра (медиатора) и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Экспертный метод является одним из самых сложных. Он требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуально-психологические особенности конфликтующих, их мотивы, навыки ведения процесса медиации и многое другое. В таблице 7.1. мы приводим результаты исследования одного из ведущих специалистов в области теории управления конфликтами в организации У. Мастенбрука³⁴, которые призваны помочь руководителю в реализации этого метода на практике.

Таблица 7.1.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ (ПО У. МАСТЕНБРУКУ).

Подводя итог выше сказанному, следует отметить, что эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры, от стиля руководства, индивидуально-психологических особенностей участников конфликта, от предмета конфликта, образов конфликтной ситуации, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.