Психологическое консультирование в организациях

Важным условием успешного развития бизнес-организации выступает программа развития персонала, поэтому сегодня почти в каждой крупной организации есть подразделение, отвечающее за данное направление ее деятельности. Его сотрудники в основном и занимаются внедрением наработок прикладной психологии в практику деятельности организации. Как показал мониторинг развития целого ряда успешных бизнес-организаций и компаний таких, как «ЭКОПСИконсалтинг», «Росэксперт» и др., основу успеха составляет персональный менеджмент, или формализованная система оценки персонала, которая может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального роста сотрудника и планирования его карьеры в организации.

Как правило, систему оценки персонала в компании осуществляет психологическая служба. Правильно проведенная оценка персонала в системе HR-менеджмента компании — достаточно эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план их профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. Значительную роль при этом играет обратная связь — результаты оценки, которая помогает пресечь недовольство сотрудников на самых первых этапах работы посредством открытого и честного диалога.

Впервые формализованные системы оценки персонала появились в компаниях США в начале 1960—1970;х гг Среди методик выделялось управление по целям — Management by Objectives (МВО), — с помощью которого оценивались личные достижения каждого сотрудника. Акцент делался на результатах выполненной работы за определенный период времени. Во многих организациях МВО считается универсальным способом оценки персонала. В 1980;е гг. распространилась новая методика оценки персонала — так называемая Perfomance Management (PM), — включающая оценку и управление результативностью, управление деятельностью, планирование и оценку деятельности. Методика оценки персонала учитывает не только оценку результата, но и то, какими способами он был достигнут. В отличие от МВО, методика РМ предполагает масштабную обратную связь с работником и может служить инструментом прогнозирования дальнейшего его профессионального развития и планирования его карьеры в организации.

Объективность оценки персонала существенно повысилась с появлением в 1980—1990;х гг. метода 360 градусов. Процедура оценки теперь предполагала опрос независимых экспертов (руководителей, подчиненных, коллег), с которыми работает испытуемый. Это позволяло добиться относительно объективного результата, не зависящего от субъективного мнения только одного человека.

Традиционный способ оценки персонала в отечественных компаниях — аттестация, а современные методы МВО, РМ появились в России относительно недавно с появлением на отечественном рынке западных компаний, которые принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними и новые для нас методики оценки персонала. Вместо листа по учету кадров (принятого еще в СССР) при приеме на работу стали использоваться резюме претендента и на его основе — приглашение на собеседование к руководителю или кадровому агенту, метод МВО, интервью на предмет карьерного роста. Метод РМ с акцентом на обратную связь пока применяется в отечественной практике недостаточно широко. Тем не менее указанные методы оценки персонала могут применяться по выбору компании как подходящие или не подходящие в данный момент и отвечающие определенным задачам организации.

Грамотная оценка персонала для продвижения корпоративного бренда компании, развития ее корпоративной культуры имеет целый ряд преимуществ, среди которых:

• •определение готовности сотрудников к решению стратегических задач в будущем;
• •определение результатов работы, уровня знаний и профессионально-делового потенциала сотрудников;
• • возможность ротации кадров и создания кадрового резерва;
• •создание целенаправленной программы развития персонала и

расстановка приоритетов в структуре расходов на его обучение;

• • мотивация персонала к профессиональному совершенствованию и карьерному росту;
• • развитие корпоративной культуры и формирование корпоративной идентичности в поддержке стратегии и миссии организации;
• • выявление творческого потенциала сотрудников, ассертивного (настойчивости, уверенности, напористости) поведения в достижении командных целей.

Выбор системы оценки персонала определяется ее соответствием основным задачам развития организации в каждой конкретной ситуации и зависит от уровня зрелости компании и типа ее корпоративной культуры. В любом случае система оценки персонала должна отвечать следующим критериям:

• •функциональности (быть объективной, прозрачной, обязательной и понятной для всех участников оценки);
• •бизнес-ориентированности (декларирующей корпоративные ценности, миссию и стратегии развития компании);
• •эффективности (влияющей на корпоративные и индивидуальные достижения, заработную плату, премии и т. д.).

Кроме оценки персонала важную часть работы практического психолога в организации составляет планирование карьеры (прогноз карьерного роста) сотрудников, направленное на определение стратегий и этапов развития и продвижения специалистов. Психолог в организации должен уметь составлять карьерограммы — формализированные представления о профессиональном пути, который должен пройти специалист, чтобы соответствовать определенной должности, позиции в организации.

При планировании карьеры и карьерного роста специалиста учитываются не только личные его качества как работника (образование, отношение к работе и мотивация), но и объективные условия продвижения по службе, среди которых выделяют:

• • высшую точку карьеры, существующую в данной организации;
• • количество позиций, или длину, карьеры до высшей точки;
• • показатель уровня позиции, на которой находится в данный момент своей карьеры претендент;
• • показатель потенциальной мобильности претендента и числа вакансий.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, т. е. длинной или очень короткой. Все это должен спрогнозировать психолог, специалист по персоналу, и обсудить с претендентом. Прогноз карьеры может стать достаточно привлекательным для сотрудника, его мотивацией к эффективной деятельности. В действительности продвижение собственных работников на руководящие должности ощутимо сокращает затраты на поиск новых сотрудников и их адаптационный период в компании.

Карьерные прогнозы, ротация кадров и создание кадрового резерва в организации предполагают оценку не только результатов деятельности сотрудников, но и их компетенции для отдельных кадровых задач, например для включения в кадровый резерв или обучения в тренинге по командообразованию. Такие задачи внутри организации могут быть возложены на ассессмент-центры. Особенности и содержание деятельности ассессмент-центров рассмотрим далее (4.1,4.2).