Роль менеджера в управлении конфликтами

В современном мире деятельность организации может быть успешной только при условии своевременного прогнозирования и предвидения руководителем негативных внешних и внутренних изменений и способности быстрого адекватного реагирования на ситуацию. Налаживание сотрудничества вместо противоборства, заключение соглашений на основе конструктивного диалога приводит к следующим преимуществам [6, с. 8—9]:

• — достижение единой стратегии руководящим составом;
• — улучшение командной работы;
• — создание партнерских отношений;
• — рост мотивации сотрудников;
• — рассмотрение других точек зрения и мнений;

• — продуктивное использование разногласия;
• — координация действий с коллегами по отрасли;
• — эффективное использование ресурсов;
• — более успешные коммуникации;
• — формирование самоуправляемых высокоэффективных команд;
• — ускорение достижения консенсуса;
• — создание благоприятной среды для обучения и роста;
• — постоянное совершенствование;
• — использование преимуществ эффективных организаций.

Основная роль в достижении указанных выше преимуществ отводится менеджеру, задача которого — обучаться и обучать новому поведению, новым методам конструктивного взаимодействия, улучшающим деловые отношения и профессиональную жизнь работников. Можно утверждать, что для него умение управлять конфликтами столь же обязательно, как умение читать и писать.

Менеджер должен уметь различать объективные и субъективные причины конфликтов. Объективные причины (низкая заработная плата, несвоевременность ее выплаты, плохие условия труда, недостатки в организации труда, неудобный график работы, упущения в технологии, необеспеченность ресурсами, устаревшие должностные инструкции и т. п.) приводят к конструктивным конфликтам. Деструктивные конфликты могут иметь как объективные, так и субъективные причины при доминировании последних [6].

Ошибочными действиями руководителя (субъективные причины), провоцирующими конфликт в трудовом коллективе, можно считать проявление нарушения служебной этики: грубость, ущемление прав подчиненных, зажим критики, неуважительное отношение к подчиненным, злоупотребление служебным положением и др. Кроме того, руководитель может спровоцировать конфликт, нарушая трудовое законодательство или несправедливо оценивая подчиненных. Одним из вариантов такой опенки является установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад» (например, если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников). Спровоцировать конфликт руководитель (менеджер) может, приглашая работника «со стороны», если есть претендент на должность «из своих».

В этих ситуациях управляющее воздействие руководителя должно быть направлено прежде всего на себя, на анализ собственного поведения и отношений с подчиненными.

В конфликте руководитель может быть как его субъектом, выступающим в роли одного из оппонентов, так и в роли посредника, арбитра, выполняющего функции примирения сторон.

Как субъект конфликта руководитель может вступать в противоборство е коллективом, который его отвергает. Это происходит, например, в том случае, если на руководящую должность назначен человек, взгляды которого отличаются от установленных в коллективе правил. Такое противостояние может закончиться уходом ключевых работников или самого шефа. Но даже идеально подобранный начальник в некоторых случаях может остаться без поддержки коллектива и оказаться в эпицентре конфликта, спровоцированного работниками.

Иногда причиной конфликта может стать ошибка работодателя, нанявшего работника, не подходящею для должности менеджера. Нередко конфликты между работниками и коллективом возникают на этапе управленческой адаптации, когда руководитель, приступающий к должности, еще не в полном объеме реализует адекватную заданной управленческой роли эффективную административно-распорядительную деятельность. Диагностика и прогнозирование управленческой адаптации должны проводиться на основе двух информационных составляющих: экспертной оценки и психодиагностического тестирования.

Пример неопытности руководителя подразделения

Вновь назначенный начальник одного из структурных подразделений дал указание уволить подчиненного. При этом беседу с увольняемым должен был провести сотрудник кадровой службы. Кадровик отказался от делегированной ему миссии. Менеджер по персоналу пришел к неутешительному для начальника подразделения выводу: сложности в работе сотрудника, которому грозило увольнение, возникли не из-за его некомпетентности, а из-за неопытности руководителя. Было принято решение сконцентрироваться на адаптации руководителя. В итоге удалось решить несколько задач: повысить управленческую грамотность руководителя, сохранить для компании специалиста и повысить авторитет кадровой службы |2, с. 9|.

Как субъект конфликта руководитель может выступать и при конфликтных взаимодействиях на почве разделения ответственности за управление персоналом. Так, в некоторых структурах линейные руководители стремятся максимально «свалить» ответственность за работу с человеческими ресурсами на HR-отдел, а в иных организациях кадровиков к этим обязанностям и вовсе не подпускают [2, с. 8—10].

Решением проблемы на практике чаще всего служат два варианта действия, но разделению ответственности. При первом «сверху» спускается решение о необходимости разделения полномочий, после чего собирается проектная группа и обсуждаются.

«зоны пересечения». При втором варианте руководитель отдела персонала обозначает эту проблему и обсуждает ее с линейным руководителем того подразделения, где она возникла, что приводит к совместной выработке решений.

Руководитель любого уровня, выполняя роль посредника (арбитра), не должен сводить свои усилия только к распорядительной деятельности.

Ему необходимо помнить, что стержневым понятием всегда остается понятие человеческих ресурсов. А это означает, что такие ключевые моменты, как мотивация работников, учет их типологических особенностей, потребностей и интересов, являются базой для объединения коллектива в единую команду.

Функцию посредника с успехом могут выполнять сотрудники службы персонала. Они выступают в роли парламентеров, консультантов, психологов. Иногда люди просто не хотят слушать друг друга и кадровикам приходится становиться «ретранслятором» чужих доводов. Кадровики могут проводить индивидуальные беседы или прибегать к методу фасилитации (посредничества при групповых конфликтах). В последнем случае представителей конфликтующих сторон приглашают для переговоров с участием посредника (представителя HR-службы), который выполняет функцию миротворчества.

Важным направлением управленческой деятельности является грамотный подбор персонала, что обеспечивает предотвращение конфликтов в трудовых коллективах или снижает вероятность их возникновения. Акценты в кадровой политике должны быть смещены со своевременного заполнения вакансий на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и с учетом профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей. Профиль требований к будущему работнику составляется с учетом следующих критериев [11, с. 9—12]:

• — профессиональных (образование и опыт);
• — физических (физическая природа кандидата);
• — психологических (способность концентрироваться, надежность);
• — социально-психологических (требования к социально-психологическим характеристикам кандидата и социальному взаимодействию на рабочем месте).

В случае если эти критерии не будут учтены, человек, принятый в коллектив, может создать множество проблем, которые неизбежно будут выливаться в конфликты.

Ограничить риск в выборе сотрудника могут профессиональные психологи при проведении на первичной стадии отбора комплексного психологического изучения кандидата по параметрам безопасности и надежности, спрогнозировав его действия в различных ситуациях. Кроме того, должны изучаться черты характера, «изломы» биографии, увлечения претендента.

Пример

В одной из организаций психолог изучил психологические особенности претендента на должность, а также информацию, связанную с его предыдущей деятельностью. Кандидат характеризовался как человек неуживчивый, конфликтный, с высоким уровнем притязаний. Результаты тестирования подтвердили у него наличие отрицательных качеств личности. Сам нанимаемый при собеседовании с директором сумел преподнести себя как человека, пострадавшего от неумелого руководства. Директор поверил больше кандидату, чем психологу, принял его на работу и вскоре поплатился за свою беспечность. Руководитель нажил себе головную боль по поводу того, как избавиться от этого работника, ведь КЗоТ па стороне последнего. А ведь этого можно было избежать, прислушавшись к мнению психолога [14, с. 44].

Принятые на работу сотрудники, имеющие потенциально выгодные для организации качества, на этапах адаптации также могут создавать проблемы, нередко приводящие к конфликтным взаимодействиям. В частности, некоторые работники на первом этапе своей карьеры стремятся выдавать желаемое за действительное, завышая свои навыки работы в определенной сфере (например, навыки пользователя компьютера), представляя блестящие отзывы с предыдущей работы. Другие боятся проявлять самостоятельность там, где это необходимо. В этот период руководитель трудового коллектива должен быть особо внимателен к новичку, обеспечивая тем самым успешное прохождение адаптационного периода с минимальным риском возникновения конфликтов.

Большое значение для предотвращения и урегулирования конфликтов имеет понимание руководителем особенностей совместимости работников. Психологическая несовместимость возникает из-за несовпадения ценностных установок, различия в темпераментах, характерах и т. п. Проблема несовместимости может быть решена путем профессионального подбора и грамотного распределения людей.

Для того чтобы правильно анализировать конфликтные ситуации и вырабатывать нужные решения, руководитель должен обладать определенным уровнем социально-психологической культуры. Именно психологическая компетентность обеспечивает ему готовность анализировать ситуации с учетом личностных особенностей ее участников и принимать оптимальное решение.

Хороший руководитель, как считают специалисты, должен уметь разрешать деструктивные конфликты в их зародыше, а еще лучше — предупреждать их. Можно провести аналогию со школой верховой езды, где не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, так как под хорошим наездником лошадь на дыбы не встает [16].

Для того чтобы снизить или устранить конфликтность делового общения, руководителю необходимо совершенствоваться в искусстве разрешения постоянно возникающих противоречий. Управление трудовыми конфликтами требует от руководителя своевременного вмешательства, комплексного подхода, учета всех факторов, обусловливающих конфликтные взаимодействия, и объединения усилий по стабилизации отношений в трудовом коллективе.