Оценка по компетенциям и комплексные методы оценки

Интересно, что рассмотренные нами методы оценки результативности деятельности далеко не во всех компаниях считаются зоной ответственности службы управления персоналом. Бывает, что руководители финансовых, коммерческих или производственных служб говорят: «Мы занимаемся вопросами бизнеса, а вы займитесь людьми и их компетенциями». Это снижает возможность влияния системы управления персоналом на деятельность каждого сотрудника, однако не отменяет необходимости работать с таким важным фактором повышения эффективности работы сотрудников, как развитие их возможностей или компетенций.

Компетенция — это готовность качественно выполнять стоящие перед данной должностью в данных организационных условиях задачи. Если в основе оценки трудовой деятельности лежит система компетенций, то объектом оценивания являются знания и умения специалиста, проявляющиеся в процессе работы и закрепившиеся в его профессиональном опыте^[1]. Однако не менее важным объектом оценивания является также и мотивационная сфера человека: чего он хочет добиться, а ради чего «не шевельнет даже пальцем», что для него может быть предметом гордости и объектом применения сверхусилий, а что он будет делать лишь «за достойную компенсацию».

Как правило, на стадии отбора кандидатов все эти индивидуальные характеристики более или менее тщательно диагностируются. Однако в процессе работы многое меняется: часть компетенций интенсивно развивается, часть не используется и теряется до такой степени, что сотрудник может ощущать свою «деградацию» как профессионала. Одни сотрудники быстро осваивают стандарты компании, знают специфику ее продукта и демонстрируют «правильное» должностное поведение. Другие говорят, что их приучили уже делать иначе, и переучиваться они не видят никакого смысла. Простой пример — магазин одежды. По корпоративным стандартам в одних магазинах продавец-консультант обязан спросить вошедшего посетителя: «Чем Вам помочь?», а в других за этот же вопрос, расцениваемый как навязчивый, он может быть оштрафован или даже отстранен от обслуживания клиентов, поскольку он не освоил принятых в компании правил должностного поведения продавца.

Самым распространенным методом оценки сотрудников в современных западных и международных компаниях является заполнение руководителем оценочного листа. При всей простоте и возможном разнообразии осуществления этого вида оценки, у него очень большие перспективы. Этот метод может быть вполне объективным и комплексным, особенно если оценки проявленных характеристик или компетенций получаются методом хорошо разработанной специализированной оценки, а данные о результатах деятельности берутся из информационной системы управленческого учета компании. Задачей руководителя в таком случае является не только и не столько заполнение оценочного листа, сколько его диалог с работником. Для этого предусматривается обязательная индивидуальная встреча с подчиненным и обсуждение итогов отчетного периода (месячного или квартального) и задач на предстоящий период. Такие встречи англичане называют «коучинговыми консультациями», подчеркивая их направленность на помощь сотруднику в развитии компетенций, особенно нужных для задач завтрашнего дня.

В процессе встречи выясняется, что помогло и что помешало достичь тех или иных объективных результатов. Поскольку помочь и помешать могут не только особенности самого сотрудника, о развитии которых они оба заботятся, но и организация общей работы (вспомним рис. 13.2), то руководитель в рамках своих полномочий имеет возможность тут же принять решение по ее коррекции. Однако организации, а значит подразделению и, соответственно, руководителю этого подразделения, нужны не оценки, а конкретные результаты, поэтому по вопросам, которые руководитель не полномочен решить, он инициирует обсуждение и принятие решений на более высоком уровне. Во время ежемесячных встреч с каждым из своих подчиненных руководитель стремится к тому, чтобы на основе обсуждения работ прошлого месяца более точно определить задачи на следующий период и договориться о том, чтобы каждый из них — и подчиненный, и руководитель — в пределах своих полномочий приложил все усилия для наилучшего достижения целей. Сотрудник при таком подходе выполняет поставленные перед ним задачи качественнее, что говорит о развитии необходимых ему компетенций.

Однако ежемесячное применение этого метода имеет слабым местом адекватность оценки свойств, формируемых обычно за долгое время, поэтому, чтобы избежать субъективизма оценок руководителя, в данном методе важнее осуществлять оценку и обсуждение делового поведения и имеющихся у человека внутренних и внешних возможностей достижения не только завершенных, но и предстоящих на следующий период задач. Рассмотрим негативный пример. В одной международной компании, действующей и на территории нашей страны, принята система ежемесячной оценки персонала. Руководитель заполняет на каждого сотрудника документ, называемый Appraisal Form (оценочную форму) и состоящий из двух частей: результатов, достигнутых за прошедший месяц, и оценок важных персональных качеств (компетенций), среди которых — коммуникативные способности и коэффициент интеллекта. Допустим, что способность качественно общаться при постоянной практике еще может развиться за месяц, однако интеллект за месяц ни существенно повыситься, ни снизиться явно не может. Специалисты-психологи оценивают коэффициент интеллекта с помощью стандартизированных тестовых инструментов в баллах. Через несколько лет индивидуальный балл может незначительно измениться, тем более что каждый раз результаты выполнения тестовых заданий соотносятся с возрастом испытуемого. Но что оценивает непосредственный руководитель, ежемесячно выставляя «на глазок» этот балл в листе оценки? Скорее всего, он просто «надеется» на интеллект своего подчиненного, считая его на основании предыдущего общения «умным», но после того как тот не выполнил поручений или, что еще хуже, посмел поспорить с начальством, его интеллектуальные возможности «окажутся» более низкими. Итак, вместо психологической диагностики качеств, влияющих на поведение, в этом методе важно оценивать само производственное (деловое) поведение, что фактически и является компетенциями, требующимися для конкретной должности.

Рассмотрим методы оценки, применяемые специалистами в этой сфере. Наиболее сложными и профессиональными методами оценки компетенций являются Центры оценки и Центры развития^[2]. Центр оценки {Assessment Center) часто используется как метод отбора кандидатов на высшие управленческие позиции, причем кандидаты могут быть не только внешними. Если речь идет о внутренних кандидатах, данный метод становится методом оценки персонала. И это вполне оправданно, особенно если оценку осуществляют специализирующиеся на этой технологии компании. Их крайне немного, стоимость их услуг достаточно высока, но риски, которые лучшие из них могут предотвратить, адекватно оценивая сильные стороны и «зоны роста» оцениваемых, могут обойтись компании еще дороже. Что же касается периодической оценки действующего состава высшего менеджмента, то при адекватном проведении этой оценочной процедуры один раз в пять лет можно определить компетенции, которые стоит развивать, чтобы качество решения нарастающих по сложности задач не «оставляло желать лучшего»^[3].

Центр оценки как технология должен являться частью другой технологии — Центра развития. Каким образом? По имеющейся в компании «Модели компетенций» разрабатывается инструментарий диагностики. Затем проводится однодневная или двухдневная процедура ассессмента (т.е. мероприятие с названием Assessment Center). Ее результаты по стандартизированной технологии достаточно долго и тщательно обрабатываются и согласовываются всеми «ассессорами», представляются в виде соотношения диаграмм «Идеальный профиль компетенций» и «Реальный профиль компетенций» и показываются оцениваемым (иногда вышестоящий руководитель их даже не видит). На основании этих оценок разрабатывается индивидуальная программа развития необходимых компетенций. Она реализуется примерно пол года и, но ее окончании производится вторичный Центр оценки, результаты которого уже представляются вышестоящему руководству.

Какие еще категории персонала, кроме высшего и среднего управленческого состава, имеет смысл оценивать таким громоздким и дорогостоящим инструментом? В крупных компаниях, имеющих возможность подготовить собственных специалистов-ассессоров и разработать для себя специальные инструменты ассессмента, таким образом оценивают и отбирают кандидатов в кадровый резерв, а также оценивают действующих руководителей и специалистов среднего уровня организационной иерархии. Однако несмотря на то что возможности этого инструмента достаточно велики, велика и вероятность его некачественного использования при непрофессиональном применении.

Перейдем теперь к комплексным методам оценки персонала, но проявленным характеристикам. Общий принцип в них такой — использовать результаты оценки возможностей, полученные специализированными органами или уполномоченными на то специалистами, при обсуждении и анализе «соединяя их» с итогами оценки результатов трудовой деятельности. Такое соединение результатов могло бы осуществляться автоматически — в информационной системе компании в разделе (карточке, личном деле), посвященном конкретному сотруднику. Иногда так и происходит — по каждой отдельной части оценки принимаются какие-то решения (например, о повышении в должности после оценки компетенций и о начислении премии после оценки результатов деятельности). Однако комплексная оценка дает больше информации для принятия решения, поэтому при назначении на должность стараются «заглядывать в личное дело» и учитывать результаты трудовой деятельности человека в данной компании, а не просто рассматривать кандидата на новую должность как чужого для компании «аппликанта»¹.

Наиболее популярный метод комплексной оценки — круговая (или всесторонняя) оценка по принципу «360 градусов» (рис. 13.5). Если организация интересуется не только оценками начальников, то привлекаются мнения тех, кто работает рядом с человеком или па таких же должностях, а также тех, с кем он контактирует от лица компании или своего подразделения. Так собираются, а затем усредняются (рассчитывается среднее арифметическое баллов по всем анонимно заполненным анкетам) оценки «слева» и «справа». Если с какой-либо стороны «круга» оценки не собираются, то процедуру называют не «360 градусов», а «270 градусов» и «180 градусов». Иногда можно встретить оценку «90 градусов», что уже перестает соответствовать принципу всесторонней или круговой оценки.

Рис. 13.5. Оценка, но принципу «360 градусов».

¹ Словом «аипликант», нс очень распространенным в отечественной практике, называют человека, подавшего заявление о своем намерении, например, занять вакансию. Если какие-либо его характеристики не подходят компании, он может так и остаться аппликантом, не перейдя в категорию кандидатов, которых серьезно рассматривают на данную позицию.

Если сотрудник временно руководит какой-либо проектной группой по организации небольшого мероприятия, то тех, кем он руководит, просят его оценить, получая таким образом «оценку снизу». Если опросить не всех подчиненных, а выборочно, то появится основание усомниться: не попали ли в выборку его любимчики или, наоборот, самые оппозиционно и критически настроенные сотрудники. Поэтому важно, чтобы в процессе круговой оценки в качестве оценивающих участвовали абсолютно все. Это касается и самого сотрудника — до получения им обобщенной информации (обычно от специалиста по управлению персоналом) о том, как отдельные его компетенции воспринимают коллеги, клиенты, подчиненные и руководство, он должен сам оценить себя.

Поскольку данная технология оценки на уровне концепции имеет массу достоинств, позволяя увидеть человека с разных сторон или «глазами разных должностных групп», компании пытаются внедрить у себя эту форму оценки, пользуясь услугами разработчиков ее программного обеспечения. Благодаря программам сбор и обработка данных максимально упрощаются, но у этой простоты есть и оборотная сторона. Во-первых, всегда есть соблазн не тратить время на разработку собственного инструментария, а применить понравившийся готовый методический инструмент, особенно не думая, подходит он для конкретной организации или нет. Во-вторых, оцениваемые компетенции часто являются «универсально полезными», но опять-таки не теми, которые важны для конкретной организации и тем более должности. В-третьих, единый опросник не позволяет получить релевантную информацию, к примеру, при оценке коммуникативной эффективности, которая, с точки зрения клиента, руководителя, подчиненных и коллег, может проявляться в совершенно различных аспектах.

В последнее время, во многом благодаря одному из «гуру менеджмента» Маркусу Бакингему, продвигающему идею, связанную с развитием сильных сторон человека в противовес компенсации его слабых сторон, усиливается тенденция отказа от проведения круговой оценки в принципе^[4]. Аргументом этого яркого оратора и автора многочисленных бестселлеров является напоминание о давно известных в психологии особенностях восприятия человека человеком через призму собственных установок, существенно искажающих истину при экспертном оценивании. Например, люди часто исходят из принципа, что у симпатичного человека и дела должны идти хорошо, и наоборот. В результате в одних анкетах, характеризующих сотрудника (при 10-балльной системе), оценки ниже 7 баллов отсутствуют, тогда как в других не поднимаются выше 2—3 баллов. Но справедливости ради нужно сказать, что восприятие руководителя, часто бывшее до круговой оценки единственным источником мнения организации о человеке, демонстрирует тот же субъективизм.

Что же делать с тенденцией завышения или занижения оценок? В процессе анализа информации, полученной данным методом, следует ориентироваться не столько на абсолютные баллы (один оцениваемый набрал в среднем 9,1 балла, тогда как другой — только 7,9), сколько на разницу в оценке его различных компетенций. В этом случае будет понятно, что определенная компетенция у работника развита лучше и на нее следует опираться. А над другой компетенцией необходимо поработать — направить работника на тренинг, дать ему что-то почитать или просто порекомендовать ему следить за тем, чтобы покупатели не считали его неулыбчивым и грубоватым. При следующей оценке можно говорить о наличии или отсутствии требуемой динамики или о поиске для человека должности, максимально использующей его сильные стороны (например, назначить его как знатока современных тенденций в своей отрасли на должность внутреннего эксперта, который не должен контактировать с клиентами, но может оказать максимальную пользу коллегам внутри того или иного подразделения). Однако, сравнивая результаты сотрудников между собой, можно учитывать сложившееся в компании общественное мнение. Поэтому, как и в случае с голосованием за разных кандидатов, если человек набирает много голосов симпатизирующих ему людей, есть основания предполагать, что его повышение в должности будет благосклонно встречено «массами».

Объективность оценок, получаемых этим и остальными методами, можно и нужно повышать, однако всегда следует понимать, что в гуманитарной сфере точность диагностики значительно ниже, чем в естественных науках или технической сфере.

Любой из описанных выше методов — относится он к оценке результатов деятельности или оценке компетенций — имеет не только преимущества и недостатки, но и ниши своего применения. Поэтому каждая организация создает специфическую систему оценивания человеческих ресурсов, учитывая эти ниши. Эта система включает в себя и методы оценки определенных категорий работников, и временные параметры оценки. В результате выстраивается алгоритм оценки, соответствующий как особенностям персонала, так и специфике развития организации.

Один из возможных и кажущихся многим оптимальным алгоритмов оценки человеческих ресурсов представлен на рис. 13.6. В соответствии с данным алгоритмом комиссия по оценке или аттестации, включающая высшее руководство и специалистов по управлению персоналом, не обязательно должна собираться каждый год, два или три. Оценка может осуществляться и реже — раз в пять лет для каждого подразделения. Однако если некоторые сотрудники проходили внеочередную аттестацию после повышения уровня квалификации или участвовали в конкурсе на новую должность, они не привлекаются к этому мероприятию в текущем году. В результате решают две задачи, так сказать, «убивают двух зайцев»: (1) экономится время высшего руководства и (2) вынужденное участие руководителя в оценке большого потока всех сотрудников превращается в заинтересованную беседу его с сотрудниками по тем вопросам, которые касаются именно его уровня полномочий и его интересов.

Рис. 13.6. Сочетание методов оценки различной периодичности.

* * *.

В заключение следует обратить внимание на две по-своему парадоксальные тенденции, без анализа которых описание развития сферы оценки персонала было бы явно неполным.

Первая тенденция связана с тем, что процедуры оценки имеют скрытые функции, в первую очередь — функцию мотивации персонала. Несмотря на то что в литературе по управлению персоналом обращается особое внимание на необходимость рационального и объективного подхода к оценке сотрудников, на практике многие менеджеры понимают, что явное выделение из коллектива лучших и худших отнюдь не всегда способствует общей эффективности организации. Как показывают опросы, проведенные в западных компаниях, менеджеры преимущественно используют процедуры оценки труда для того, чтобы мотивировать и «приободрить» своих подчиненных, а отнюдь не для того, чтобы точно и беспристрастно оценить их деятельность^[5]. Это еще раз показывает ограниченность рациональных подходов в сфере управления людьми.

Вторая тенденция заключается в том, что развитие сферы оценки трудовой деятельности в современных компаниях приводит к размыванию ее границ. Так, к примеру, сбалансированную систему показателей и работу по модели компетенций нельзя считать только методами оценки персонала. Это способы построения всей системы менеджмента в компании. Парадокс заключается в том, что в отечественных компаниях, но прошествии чуть более 10 лет, когда условия позволили HR-менеджерам формировать творческие самостоятельные подходы к оценке персонала, сама данная сфера оказалась растворенной в смежных направлениях работы с людьми в организации. Сегодня стало очевидным, что осуществление оценки человеческих ресурсов влечет за собой выполнение функций, отнюдь не связанных с оценкой как таковой, а призванных поддерживать объект управления в некотором приемлемом состоянии.

• [1] Более подробно о компетенциях см.: Ксенофонтова Е., Пехова Н. Социология компетентности и модель компетенций как области научного и практического интереса //Вестник Московского университета. Сер. 18. Социология и политология. 2014. № 1.С. 194−206.
• [2] В данном случае слово «центр» используется в непривычном значении. Это не отделили департамент, а процедура, которая длится один или два дня и в рамках которой всесторонне оцениваются высшие менеджеры и (или) кандидаты на их должности. Историческитакая процедура зародилась в специальных центрах (структурных подразделениях) крупныхорганизаций. Считается, что впервые данный метод стал использоваться в американскойармии в период Второй мировой войны.
• [3] См.: Ксенофонтова Е. Ассесмеит-цеитр: Что это? Почему? Для чего? Как? // Управление компанией. 2007. № 12. С. 26—30.
• [4] См.: Бакингем М. Почему кадровым данным нельзя доверять // IIBR-Russia. 2015.Вып. 2. URL: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/pl5335/.
• [5] См.: Longenecker Cl. О., Gioi D. Л., Sims II. Р. Beyond the Mask: The Politics of EmployeeAppraisal // Academy of Management Executive. Aug., 1987. P. 183—193.