Основные направления усовершенствования аутсорсинга в организации
В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае… Читать ещё >
Основные направления усовершенствования аутсорсинга в организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Разработка мероприятий по усовершенствованию аутсорсинга
В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы — подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.
Таблица 3.1 Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу.
Критерии. | Комментарии. |
1. Доверие. | Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов. |
2. Надежность. | Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов. |
3. Обслуживание. | Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков. |
4. Экономия средств. | Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков. |
5. Гибкость. | Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность. |
6. Кадровая политика. | Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика. |
7. Жесткость или либерализм в контракте. | Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт. |
8. Внутренняя квалификация и контроль. | Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения. |
I группа (80−100% от общего числа баллов) — нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;
II группа (60−80% от общего числа баллов) — хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;
III группа (50−60% от общего числа баллов) — проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;
IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) — необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.
Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг).
В данный момент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационной деятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществления инноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК — это процесс сложный, длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороны специалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжать использовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутри компании. В этом случае компания может провести так называемый матричный анализ.
«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).
Поле 1 — высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.
Поле 2 — высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
Поле 3 — высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.
Поле 4 — средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.
Поле 5 — средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.
Поле 6 — средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.
Поле 7 — низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае — ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.
Поле 8 — низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.
Поле 9 — низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение — выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.
В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования — это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.
В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.