Правила поведения в кризисной ситуации

Кризис — это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

В жизни любого социального института или отдельного человека возникают различные критические ситуации. Временами разражаются кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера. Но, какими бы острыми и масштабными они ни были, чтобы их преодолеть или хотя бы уменьшить разрушительные последствия, всегда нужно принимать соответствующие меры.

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, однако пиэрмены имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Задача пиэрменов — предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В отличие от всех остальных, социальные кризисы в большинстве случаев поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием. Поскольку социальные кризисы, как правило, вызываются действием человеческого фактора, они имеют много общих черт. Говорят, что эти кризисы — все равно, что драмы, только с большим количеством вариаций основных сюжетных линий и развязок.

Виды кризисов:

Неожиданный кризис или внезапный, когда нет времени для подготовки и планирования антикризисной PR-программы. К данному виду можно отнести крушение самолета, гибель первого лица, пожар порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику, когда нельзя дать развиться непониманию, конфликту. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.

Назревающий или возникающий кризис дает время для исследования и планирования PR-действий. Главная задача при этом скорректировать информационное поле до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

Непрерывный или постоянный кризис. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля PR, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных логических действий с учетом различной длительности кризисов.

Так же можно классифицировать кризисы по следующему принципу:

• · экономические и финансовые (связаны с курсами валют, с биржами);
• · технические (вызваны изношенностью техники или ошибками в производственных процессах);
• · управленческие (связаны с организацией производства и управлением людскими ресурсами);
• · социальные (забастовки);
• · политические и правительственные.

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений. Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации.

Специалисты по PR рекомендуют сделать следующие практические шаги:

Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса.

Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

Наладить сотрудничество с СМИ. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

Смотреть на кризис широко. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом.

Американские специалисты по PR предлагают в этом случае вести такие предварительные разработки:

• · Установить, что может перестать функционировать, определить наиболее уязвимые места в вашей организации.
• · Определить приоритеты, уяснив наиболее необходимые и наиболее вероятные ситуации.
• · Создать набор вопросов, ответов и решений для каждого потенциального кризисного сценария.
• · Четко расписать две основные задачи первых критических часов начала кризиса: что именно делать и что точно говорить.
• · Разработать стратегию сдерживания, а не реагирования.

В кризисной ситуации не следует создавать новых точек борьбы, достаточно разобраться с одной, центральной. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение нечестности. Не следует уходить от комментариев, наоборот, надо предоставлять как можно больше информации. Все время следует давать новую информацию, ибо поток свежих событий гасит кризис, а старая информация лишь описывает, подогревает его. Как это ни неприятно, приходится быть открытым и говорить правду, выделяя для этого даже отдельного служащего, к которому можно будет дозвониться все двадцать четыре часа в сутки. Общий смысл всех этих правил понятен: основная информация должна идти по вашему каналу коммуникации, тогда вам некого будет обвинять.