Методологические основы теории стратегического планирования

Термин методология происходит от греческих слов methodos-способ, приём и logos-учение, что в буквальном переводе означает «научный способ, приём».

Методология стратегического планирования — это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов [15, с. 36].

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних сорока лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро [16, с. 4].

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.

Фундаментом технологии стратегического планирования являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в её отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы». Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи [17, с. 5−7].

Стратегическое планирование, его логика опирается на определённые закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Принципы планирования как объективные научные категории выступают в качестве отправного базиса при построении соответствующих моделей.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии» [6, с. 34−36].

Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена в приложении А.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Важным, на наш взгляд, дополнением к рассматриваемой модели Гарвардской группы может стать пояснение, приведённое И. Ансоффом при рассмотрении им «управления посредством выбора стратегических позиций». В частности автор указывает: «Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон [18].

При анализе внешней и внутренней среды используется так называемый метод ситуационного анализа или «SWOT — анализ», что с английского языка значит сильные и слабые стороны, а также возможности и опасности. Результаты анализа применяются в разработке стратегических планов и используются как для компании в целом, так и отдельных бизнесов в частности [19].

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового" [18, с. 53].

Можно выделить четыре этапа проведения комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия:

• — анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• — разработка сценарного прогноза развития отрасли;
• — прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках, а также анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли (прочности бизнеса);
• — финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего предприятия; разработка стратегических целей и задач; комплекса работ по внедрению стратегии.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли» (матрица BCG), разработанная Бостонской консультативной группой в начале 1970;х гг. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа стратегических бизнес единиц компаний.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанный специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие её.

Методология включает также определения используемых понятий стратегического планирования.

Основополагающими понятиями стратегического планирования являются: план, проект, программа, прогноз, стратегия.

Понятие «план» имеет латинское происхождение (planum — плоскость), то есть это заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо работы; замысел, основные черты какой-либо работы.

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели — это «маяк», конечные результаты; планы — «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль»; это процесс определения целей организации и средств их достижения [20, с. 212].

Термин «программа» происходит от греческого (programma — объявление, предписание), то есть — это план намеченной деятельности, изложение основных задач и целей [21, с. 222].

Таким образом, программа — это система проектов. Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперёд». По этому поводу В. Ефремов замечает: «сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т. е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях чётко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, чёткой ориентацией этого комплекса на достижение определённых целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

В отличие от стратегического плана проекты и программы включают не весь комплекс целей фирмы, а только одну, связанную с созданием или развитием определённого вида бизнеса; они охватывают ограниченный период, по истечении которого определённые цели и задачи должны быть выполнены.

Масштабы планирования, во многом, определяются размером фирмы. Крупные фирмы имеют значительные преимущества, так как обладают финансовыми возможностями и высококвалифицированным персоналом, выполняют научные исследования и проектные работы.

В крупных промышленных фирмах разрабатывается система плановых документов. Генеральным планом является стратегический. Стратегический план определяет общие направления деятельности фирмы, обеспечивающие конкурентные преимущества фирмы в стране и на мировом рынке.

Рассматривая условия эффективного планирования некоторые исследователи в качестве первого из них сформулировали как способность составлять точные и обоснованные прогнозы. Полученная информация оценивается с точки зрения влияния отдельных факторов на результаты деятельности фирмы. Особое значение имеет анализ рынков выпускаемых видов продукции, который определяет исходные предпосылки для планирования производственной деятельности фирмы. Полная точность недостижима: если бы это было возможно, то потребность в планировании существенно сократилась бы. Но тем не менее фирмы должны стремиться к максимальному результату.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. В начале смысл этого понятия был неясен, поскольку следуя военному словоупотреблению, управляющие всё ещё определяли стратегию, от греческого stratos — войско, ago — веду, как «науку и искусство развертывания войск для боя». Слово «стратегия» произошло от греческого слова «strategia» и вошло в словарь английского языка в 1688 г.

Х. Минцберг [22, с. 176] определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П»:

• — стратегия — план действий;
• — стратегия — прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
• — стратегия — порядок действий, то есть план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• — стратегия — позиция в окружающей среде, то есть связь со своим окружением;
• — стратегия — перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться.

Акофф Р. трактует стратегию как «генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели» [23, с.26].

Современные подходы к стратегии бизнеса появились впервые в начале 1960;х годов в работе «Корпоративная стратегия» И. Ансоффа, в которой указывается, что конечный продукт решений, связанных со стратегией, является обманчиво простым — комбинация товаров и рынков, выбранных для компании. К этой комбинации приходят, добавляя новые продукты и рынки, средства для которых изымаются из старых, а также за счет расширения текущей позиции. И. Ансофф в более поздних работах определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». По формулировке автора, «стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует» [18, с. 19].

Согласно Ф. Котлера, ориентированная на рынок стратегия, — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель формирования стратегии — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное её развитие и достижение поставленных целей [24].

По мнению М. Алексеевой, стратегия формулирует главные цели и основные пути достижения таким образом, что предприятие получает единое направленное движение [25].

На наш взгляд, стратегия — это предпринимательский и управленческий план, дополняемый реакцией на непредсказуемые изменения условий ведения бизнеса, который основан на выборе долгосрочных направлений развития и призван обеспечить: а) укрепление устойчивых конкурентных позиций организации; б) удовлетворение потребностей её клиентов и других заинтересованных групп; в) развитие её стратегического потенциала. Стратегический потенциал включает: стратегические ресурсы, стратегические способности и устойчивые конкурентные преимущества.

Исходя из сфер бизнеса формируется её миссия. Определение миссии можно рассматривать в качестве первого шага в снижении неопределённости представлений об объекте планирования. Она является инструментом стратегического управления, способом выделения данного объекта среди других. Неопределённость представлений снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения («кредо руководства», «философия», «кодекс» и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как «миссия».

На основании предлагаемых теоретических разработок предлагается выделить следующие элементы, которые последовательно раскрывают роль объекта планирования в обществе:

• — миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности планируемого объекта, первое представление о причине его возникновения и смысле существования;
• — миссия-ориентация — широкое и развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается планируемый объект;
• — миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении планируемого объекта на ближайший период и на перспективу, то есть «представление» о будущем состоянии объекта планирования.

Понятию «миссия-политика» в ряде работ по стратегическому планированию соответствует понятие «видение будущего».

По мнению Б. Пирсона и Н. Томаса «видение будущего» можно сравнить с мечтой, рисующей будущий успех компании, но опирающийся на уверенность и решимость команды руководителей превратить её в реальность.

Как указывают далее авторы, «видение» должно включать и кратко описывать следующие моменты: рыночные сегменты и страны; коммерческую природу компании; суть стратегии и главные цели компании; основные финансовые ориентиры; будущую структуру собственности [26, с. 43].

Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путём монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей [26].

Следует, прежде всего уточнить само понятие «цель». Анализ категории цели показывает, что в это понятие вкладывается самый различный смысл: от идеальных устремлений, цель в этом случае представляется как выражение активности сознания, до конкретных целей — результатов, которые могут быть достигнуты в пределах определённого периода времени [6, с.90−91].

Цели должны объективно отражать потребности и интересы людей. Поэтому формирование общественных потребностей связано с решением проблемной ситуации как определённого противоречия между желаемым и действительным положением дел, а степень преодоления этого противоречия определяется реальными ресурсными возможностями.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что форма, структура и система показателей стратегического плана могут существенно варьировать. В общем случае, на наш взгляд, стратегический план, модифицируемый к конкретному объекту, может включать следующие разделы (этапы составления):

• 1. Написание (корректировка) миссии организации.
• 2. Анализ внешней среды в разрезе угроз и возможностей, которые эта среда создает.
• 3. Анализ внутреннего состояния в разрезе сильных и слабых сторон организации.
• 4. Разработка комплекса стратегий (предварительный вариант).
• 5. Детализация каждой стратегии до уровня цели/задачи, мероприятия.
• 6. Оценка выбранных стратегий, отсев невозможного и неэффективного, ранжирование стратегий.
• 7. Детализация оставшихся стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий (подразделения и конкретные исполнители).
• 8. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).
• 9. Контроль и корректировка стратегического плана.

Важная роль в стратегическом планировании отводится критериям, показателям, нормативам, состав и количество которых зависят от иерархического уровня и назначения.

Количество показателей, используемых в стратегическом плане, может быть значительным, что позволяет обосновать изменение всех или, по крайней мере, важнейших сторон деятельности объекта планирования.

Начиная со времени появления первых моделей стратегического анализа и планирования (матрица BCG, 1970 г.) многие исследователи предпринимают попытки внести свой вклад в основные базовые модели формирования стратегического плана. Эти попытки осуществляются посредством представления процесса стратегического планирования при помощи логических схем (приложение Б).

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области в методике выработки стратегии поведения фирмы на рынке [27].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии развития связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определённого типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определённых или даже конкретных клиентов.