Подходы в формировании кадровой стратегии

Подход к формировании кадровой стратегии по Марку Томасу

Марк Томас (Mark Thomas) [51, с. 203], управляющий партнер компании Price Waterhouse Management Consulting, консультант по вопросам реструктуризации и изменения стратегий организаций приводит простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Шаг 1.

• · Четко определить стратегию бизнеса.
• · Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации.
• · Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
• · Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?
• · Какова роль персонала в решении новых задач?
• · Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?
• · Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?
• · В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?
• · Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?
• · Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2.

• · Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.
• · Выбрать способ, которым компания собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться.
• · По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор».
• · Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.

Шаг 3.

• · Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?
• · Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях:
  • Ш руководство проектом;
  • Ш информационные технологии и MIS;
  • Ш финансы;
  • Ш маркетинг;
  • Ш продажи;
  • Ш исследования и разработки;
  • Ш производство;
  • Ш дистрибуция;
  • Ш управление альянсами и совместными предприятиями;
  • Ш лицензии;
  • Ш юридические вопросы.
• · Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
• · Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:
  • Ш отношения с профсоюзами;
  • Ш повышение квалификации персонала;
  • Ш найм новых сотрудников;
  • Ш схемы поощрения новых разработок;
  • Ш отношения сотрудников и репутация компании;
  • Ш предоставляемые услуги;
  • Ш расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4.

· После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ:

Culture — культура,.

Organization — организация,.

People — люди,.

Systems — системы управления персоналом.

• · Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
• · Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.
• · Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?
• · Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5.

• · Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOTи COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах.
• · Сопоставив результаты SWOTи COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
• · Нужно проранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6.

• · Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства.
• · Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам.
• · Предусматривать последствия тех или иных действий.
• · Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:
  • Ш Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
  • Ш Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?
  • Ш Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?
  • Ш Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
  • Ш Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?
• · После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:
  • Ш управление,
  • Ш подготовка руководящих кадров,
  • Ш совершенствование организационной структуры,
  • Ш поощрение,
  • Ш поиск и подбор персонала,
  • Ш повышение квалификации персонала, общение (коммуникации).
• · Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия — это выбор и сосредоточенность.
• · Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7.

· Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений» .

Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.