Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений

Выявление проблемы и постановка задачи

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Несмотря на то, что это наиболее общая составляющая, встречающаяся во всех исследованиях, без четкой постановки проблемы, мы не сможем даже приблизиться к ее решению, а поэтому уделим ее определению некоторое внимание. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют [13]:

• — осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• — определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

— последствия возникновения проблемы, то есть, каким образом проблема возникла. Стоит рассмотреть подробнее источники возникновения проблемы. Источники возникновения проблемы могут быть внешними и внутренними. Очень важно выявить сам «корень» проблемы, так как иногда решение находится на поверхности, но оно является ложным. В таком случае риск возникновения данной проблемы вновь достаточно велик;

— воздействие проблемы на организацию, то есть, каким образом проблема была устранена и какие последствия способы ее устранения оказали на организацию в целом. Если возможно, стоит рассмотреть, какое воздействие оказали последствия возникновения проблемы на каждое подразделение в частности. Если организация небольшая, например, мелкое оптовое или розничное предприятие, то стоит рассмотреть, какое последствие оказало решение проблемы на каждого отдельно сотрудника, начиная от директора и заканчивая обслуживающим персоналом;

• — срочность разрешения проблемы и ограничения во времени. Становится очевидным, что некоторые проблемы настолько значительны, что если их не разрешить в конкретный момент времени, то они могут повлечь за собой серьезные последствия.
• — мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• — возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.