Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии

Для рассмотрения системы контроллинга недостаточно использования только системного подхода к управлению. Необходимо также рассмотрение ситуационного подхода, а именно выделение и анализ влияния на систему контроллинга уровня конкуренции в отрасли, стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства государства); взаимоотношений с поставщиками ресурсов; взаимоотношений с потребителями продукции (работ, услуг), целей предприятия, стратегии, целей менеджеров и акционеров; стадии жизненного цикла развития организации, организационной структуры, размера организации, технологических особенностей.

Стадия жизненного цикла и уровень конкуренции в отрасли:

1. Стадия жизненного цикла отрасли «рождение», характеризующаяся возрастающим числом конкурентов. Стратегической целью контроллинга будет являться создание устойчивого конкурентного преимущества для работы компании в зарождающейся отрасли. Оперативные цели и задачи контроллинга могут быть выражены в значениях таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, прибыль, удовлетворенность потребителей. Если диверсифицированная компания начинает работу в новой для себя отрасли, необходимо рассмотреть возможность использования созданных в других отраслях конкурентных преимуществ, компетенций (эти возможности больше при связанной диверсификации). Таковы возможность использования имеющихся каналов распределения, экономии на масштабах производства, возможность использования уже налаженных связей с поставщиками идентичных ресурсов.

Для диверсифицированной компании в существующей организационной структуре (дивизиональной, как правило) для работы в отрасли, находящейся на стадии зарождения, необходимо введение должности контроллера по данному направлению бизнеса без образования отдельной службы контроллинга. Если фирма работает только в одной зарождающейся отрасли, ее структура в большинстве случаев линейно-функциональная. Функции контроллера тогда может выполнять финансовый директор без выделения отдельной службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

Контроллеру необходимо разработать инструменты планирования (стратегического и оперативного), формы бюджетов для бизнес-единицы, формат и формы управленческой отчетности, учетную систему, определить методы и инструменты контроллинга, которые будут использоваться на этой стадии жизненного цикла, разработать подконтрольные показатели, которые будут анализироваться.

На стадии жизненного цикла отрасли «рождение» превалируют методы и инструменты маркетинга: разработка концепции продукта, продуктовой стратегии, ценовой политики, комплекса маркетинга («4P» — product, price, place, promotion). Подконтрольные показатели: объемы продаж, удовлетворенность потребителей, количество потребителей, доля рынка, число и размеры конкурентов; анализ эффективности инвестиций в данную отрасль.

2. Стадия жизненного цикла отрасли «рост», характеризующаяся ослаблением конкурентных сил при быстром росте отрасли Цель стратегического контроллинга: поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества. Цели оперативного контроллинга: увеличение доли рынка, развитие продукта (расширение ассортимента, например).

В организационной структуре предприятия возможно выделение службы контроллинга либо отдела контроллинга по данному направлению бизнеса (для диверсифицированных компаний).

Инструменты и методы контроллинга: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента (с учетом маржинального анализа), мониторинг цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций. На стадии роста отрасли временной отрезок планирования становится короче, необходима большая оперативность в предоставлении информации для принятия решений (в режиме on-line).

3. Стадия жизненного цикла отрасли «зрелость» (угрозы конкуренции спадают, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается относительно высокая прибыльность в отрасли).

Цель стратегического контроллинга: рассмотрение возможности диверсификации и дальнейшего развития бизнеса в отрасли. Цели и задачи оперативного контроллинга: оценка возможности обновления продуктовой линии с учетом неценовой конкуренции.

Методы и инструменты контроллинга: поскольку для рассматриваемой стадии жизненного цикла отрасли характерна относительно высокая прибыльность, продукты — в основном «дойные коровы», то необходимо оценить, проанализировать возможные варианты инвестирования либо в существующее производство (возможно, смена технологий), либо в варианты связанной или конгломератной диверсификации. Также необходимы анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ рынка, опросы потребителей для поиска вариантов дальнейшего развития.

4. Стадия жизненного цикла «старость» (конкуренция растет при высоких барьерах выхода, прибыль в отрасли падает). Цель контроллинга: обеспечение долгосрочного развития компании за счет поиска вариантов диверсификации бизнеса.

Методы и инструменты контроллинга: стратегический анализ, методы стратегического менеджмента, оценка затрат на выход компании из данной отрасли, инвестиционный анализ.

При принятии решения об уходе из отрасли службу контроллинга по данному направлению бизнеса необходимо расформировать.

Государственное регулирование (степень вмешательства государства).

Эффективная система контроллинга на предприятии должна постоянно отслеживать степень и направления государственного вмешательства в деятельность предприятия и отрасли, основные приоритеты государственной политики на основе экономических прогнозов, программ и планов. Это необходимо для проактивного планирования деятельности предприятия с учетом внешних возможностей и угроз для обеспечения его долгосрочного существования.

Степень влияния государства на деятельность предприятия можно классифицировать как значительную, среднюю и незначительную. Причем направленность этого влияния может быть как положительной, так и отрицательной. При значительной степени влияния государства на функционирование предприятия в организационной структуре, а именно в структуре службы контроллинга, может быть выделен контроллер по взаимодействию с государственными органами. К его должностным обязанностям можно отнести подготовку внешней отчетности для контролирующих органов; взаимодействие с организациями и учреждениями, осуществляющими контроль и регулирование в отрасли; отслеживание изменений в законодательстве, которые могут оказать влияние на функционирование предприятия; прогнозирование этого влияния; разработка мер по использованию представляющихся возможностей и избеганию возможных угроз при государственном регулировании экономики. К возможностям можно отнести возможность использования налоговых льгот; оптимизации налогообложения; возможность участия в инвестиционных проектах федерального, регионального или местного уровней; возможность субсидирования части процентной ставки по кредитам, получения гарантий региональных или местных органов власти для финансовых структур; благоприятные изменения в международном законодательстве, внешней политике для организаций, работающих на внешнем рынке (вступление в ВТО, например), благоприятные изменения в таможенном законодательстве; антимонопольном законодательстве. Факторы, являющиеся возможностями для одних организаций, могут выступать угрозами для других (например, государственное регулирование уровня тарифов — ограничение для фирм-производителей и возможность для фирм-потребителей этих услуг или продукции в виде гарантированного верхнего предела цены).

Помимо изменений в организационной структуре службы контроллинга и организационной структуре предприятия значительный уровень государственного влияния на деятельность предприятия может повлиять и на методы и инструменты контроллинга. Например, государственное регулирование тарифов — регламентация политики ценообразования и методов ценообразования, усиленный контроль со стороны государства — совершенствование методов финансового контроля на предприятии. К информационному обеспечению системы контроллинга, помимо управленческой, бухгалтерской, налоговой отчетности, добавляется отчетность для других контролирующих органов.

Влияние на основные элементы системы контроллинга взаимоотношений с поставщиками ресурсов и взаимоотношений с потребителями продукции (работ, услуг) представлено в приложение, А -«Влияние взаимоотношений с поставщиками ресурсов на систему контроллинга» и приложение В — «Влияние взаимоотношений с потребителями продукции на систему контроллинга».

Цели предприятия, стратегия Управление начинается с формулирования миссии и целей организации. Контроллинг необходим для того, чтобы обеспечить выполнение как долгосрочных (стратегических), так и краткосрочных целей организации в условиях динамичной неопределенной внешней среды.

Определив цели предприятия, проведя анализ внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон (используя многочисленный инструментарий стратегического менеджмента), сформулировав стратегические альтернативы, руководство предприятия выбирает стратегию развития предприятия. Формирование системы контроллинга будет зависеть от выбранной стратегии развития и, соответственно, от сформулированных целей развития.

Рассмотрим влияние конкурентных и эталонных стратегий на основные элементы системы контроллинга. Начнем с рассмотрения известных конкурентных стратегий: лидерство на издержках, фокусирование и дифференциация.

1. Стратегия лидерства на издержках. Целью стратегического контроллинга будет создание устойчивого конкурентного преимущества за счет самых низких издержек производства и реализации. Оперативные цели и задачи: поиск путей снижения себестоимости продукции (работ, услуг) за счет анализа цепочки ценностей и выявления резервов снижения себестоимости продукции, устранения «узких» мест; за счет совершенствования технологического процесса, системы распределения продукции.

Методы и инструменты контроллинга: анализ цепочки ценностей, анализ затрат и себестоимости, факторный анализ себестоимости, маржинальный анализ, инвестиционный анализ (анализ инвестиций в совершенствование технологического процесса и систему распределения продукции).

Упор в системе учета будет сделан на учет затрат. Необходим учет затрат по их видам, по видам продукции, по местам возникновения затрат. Для принятия управленческих решений будет необходима информация о затратах, о себестоимости продукции, о том, как принимаемое решение повлияет на себестоимость продукции (работ, услуг). В структуре службы контроллинга, организованной в соответствии с функциональными областями деятельности организации, возможно введение должности контроллера производства.

2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. «Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных» .

Стратегическая цель контроллинга — создание устойчивого конкурентного преимущества на основе уникальности продукции за счет инвестиций в маркетинг, инновации, новый дизайн, исследования и разработки, качество продукции (работ, услуг).

Методы и инструменты контроллинга: анализ эффективности инвестиций, инструменты маркетинга: опросы потребителей, анализ удовлетворенности потребителей, узнаваемость бренда, анализ конкуренции.

3. Стратегия фокусирования. «Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации» .

Целью стратегического контроллинга будет являться создание устойчивого конкурентного преимущества за счет концентрации усилий на сегменте рынка. Остальные элементы системы контроллинга будут формироваться в зависимости от выбранной стратегии внутри сегмента (лидерство на издержках или дифференциация). Эталонные стратегии:

• 1. Стратегии роста (концентрический рост — проникновение на рынок, усиление позиций на рынке; развитие продукта; развитие рынка); интегрированный рост — прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсифицированный рост (концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, горизонтальная диверсификация).
• 2. Сохранение существующего положения.
• 3. Стратегии ухода («снятие сливок»; сокращение (сокращение затрат, отсечение лишнего); ликвидация).

Эталонные стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может меняться. Так, например, стратегии концентрического роста связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента; стратегии интегрированного роста связаны с изменением положения фирмы внутри отрасли. Стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на рынке с данным продуктом в рамках этой отрасли.

Выбор эталонной стратегии и стратегической цели развития организации влияет на формирование системы контроллинга.

1. Стратегии роста: концентрического, интегрированного и диверсифицированного. Цель стратегического контроллинга — обеспечение долгосрочного существования организации за счет достижения ее стратегических целей. Стратегическими целями будут являться: при реализации стратегий концентрического роста — обеспечение роста за счет изменения продукта и (или) рынка. Для стратегий интегрированного роста — расширение фирмы путем добавления новых структур (прямая интеграция — приобретение либо усиление контроля над системами распределения и продажи; обратная интеграция — приобретение либо усиление контроля над поставщиками; горизонтальная интеграция — объединение с конкурентами, контроль над ними). Для стратегий диверсифицированного роста — использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе (концентрическая диверсификация); поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой (горизонтальная диверсификация); расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (конгломератная диверсификация).

Методы и инструменты контроллинга: стратегический анализ (для определения направления и возможностей роста); анализ цепочки ценностей (для оценки возможностей вертикальной интеграции); маркетинговые методы и инструменты (особенно при реализации стратегий развития рынка, продукта или усиления позиций на рынке); анализ эффективности инвестиций, определение и выбор источника финансирования стратегий роста: собственные, привлеченные или заемные средства; анализ затрат и себестоимости продукции (работ, услуг); расчет и оценка изменений основных финансовых показателей (рассчитываемых на базе основных форм бухгалтерской отчетности) до и после реализации стратегии.

Вслед за изменением стратегии предприятия следует изменение его организационной структуры. Если в организационной структуре ранее не выделялась служба контроллинга, то при реализации стратегии роста возможно выделение этой службы. При реализации стратегии диверсифицированного роста, когда, как правило, осуществляется переход к дивизиональной организационной структуре, возможно создание службы контроллинга в новой бизнес-единице.

Для организаций, реализующих стратегию роста, необходимо создание учетной системы (желательно автоматизированной), позволяющей оперативно получать релевантную информацию для принятия управленческих решений. Если для реализации стратегии роста организация использует привлеченные средства, возникает необходимость разработки и предоставления отчетности для инвесторов.

• 2. Сохранение существующего положения. Целью системы контроллинга будет являться обеспечение сохранения существующих позиций. Превалирующей функцией контроллинга будет контроль. Служба контроллинга должна оценивать основные показатели деятельности организации, проводить план-фактный анализ, анализ отклонений и их причин. Также необходим мониторинг деятельности конкурентов.
• 3. Стратегии ухода. Если организация придерживается одной из стратегий ухода, то контроллинг превращается в контроль. Задачей контроллинга является минимизация затрат на выход и получение максимальной прибыли («снятие сливок» в краткосрочной перспективе либо при продаже одного из бизнесов). Служба контроллинга подлежит сокращению или реорганизации.

Следующий фактор, влияющий на формирование системы контроллинга на предприятии — «цели менеджеров и акционеров» .

Цели менеджеров и акционеров Именно высшее руководство компании и ее собственники определяют требования к необходимой для принятия управленческих решений информации, к ее формату, срокам предоставления, определяют цели системы контроллинга. Высшее руководство должно принимать участие в создании системы контроллинга на предприятии, активно поддерживать деятельность службы контроллинга. Руководство должно предоставить службе контроллинга полномочия, необходимые для получения оперативной информации от любого отдела организации, для независимой работы.

Необходимо учитывать конфликт интересов собственников компании (акционеров, участников) и ее менеджеров. Конфликт интересов связан прежде всего с отделением собственности от управления. Основная цель собственников — увеличение стоимости компании, увеличение размеров дивидендов, возврат и преумножение вложенных средств при приемлемом риске (за счет выплаты дивидендов и повышения рыночной стоимости акций). Цели менеджеров — текущая прибыльность, ликвидность, оперативное управление. Помимо конфликта интересов собственников и менеджеров, существует проблема в ущемлении прав миноритарных акционеров по сравнению с мажоритарными акционерами. Необходим поиск баланса между интересами миноритарных и мажоритарных акционеров, менеджментом и другими заинтересованными лицами.

Полезен акцент на расчет стоимости бизнеса, разработка дивидендной политики, определение вариантов распределения чистой прибыли предприятия. В соответствии с разными целями собственников и менеджмента компании необходим расчет подконтрольных показателей, позволяющих сделать выводы о степени достижения целей.

Основная цель собственников — повышение стоимости компании. Для понимания собственниками того, насколько достигнута эта цель, служба контроллинга должна разработать набор показателей, оценка которых позволяет ответить на этот вопрос. Известна концепция управления стоимостью компании, получившая название Value-BasedManagement (VBM). В основу VBM положено, что главенствующей финансовой целью организации выступает рост ее ценности для собственников. «Главное отличие показателей VBM от традиционных бухгалтерских показателей эффектов и эффективности заключается в том, что они призваны сигнализировать об изменении ценности для поставщиков капитала (прежде всего собственников, акционеров) за отчетный период». Известна следующая классификация VBM-показателей, в основу которой положена «база оценки» :

· показатели результатов деятельности, основанные на бухгалтерских (балансовых) оценках и показателях (RI (ResidualIncome) — остаточная прибыль (доход); EVA (EconomicValueAdded) — добавленная экономическая стоимость в зарегистрированной версии SternStewart&Co; MVA (MarketValueAdded) — добавленная рыночная стоимость в разных версиях);

• · показатели результатов деятельности, основанные на денежных потоках (например, CFROI (CashFlowReturnonInvestment) — денежная рентабельность инвестиций в версиях BostonConsultingGroup и HOLT ValueAssociates; (ResidualIncomebasedonMarketValues) — остаточная прибыль, основанная на рыночных (фундаментальных) стоимостях; NEI (NetEconomicIncome) — чистый экономический доход; SVA (ShareholderValueAdded) — добавленная акционерная стоимость в версии LEC/AlcarConsultingGroup; CVA (CashValueAdded) — добавленная денежная стоимость в версии BCG;
• · показатели результатов деятельности, основанные непосредственно на рыночных оценках (например, TSR (TotalShareholdersReturn) — общая акционерная отдача; TBR (TotalBusinessReturn) — общая отдача бизнеса);
• · показатели результатов деятельности, основанные на смешанной базе оценки (балансовая стоимость + денежные потоки), но, тем не менее, тяготеющие к одной из них (например, показатель EVA ближе к первой группе показателей, а показатель NEI — ко второй).

Упомянутые выше показатели VBM — пока, скорее, не российская практика. В единицах российских компаний применяются несколько из перечисленных показателей. Российская система бухгалтерского и налогового учета только начала движение в сторону международных стандартов отчетности (ПБУ, 18), а для правильного понимания, расчета и интерпретации данных показателей необходимо знакомство с международными стандартами. Более того, далеко не всем собственникам (акционерам и участникам) российских компаний будут понятны и необходимы такие показатели.

В американской практике рекомендации по использованию показателей для оценки эффективности деятельности компании изложены в стандарте управленческого учета «Измерение эффективности предприятия» (StatementonManagementAccounting «Measuringentityperformance»; SMA 4D), который предлагает использовать показатели:

• · чистая прибыль и прибыль на акцию;
• · денежные потоки;
• · рентабельность инвестиций;
• · остаточный доход;
• · стоимость компании.

Эти показатели перекликаются с перечисленными выше и их можно отнести к финансовой перспективе в системе BSC (BalancedScorecard).

Одной из задач службы контроллинга является разработка подконтрольных показателей для оценки деятельности компании, установление их целевых значений в соответствии с целями организации, план-фактный анализ, анализ отклонений. Система показателей должна включать те, что отражают рост стоимости компании. В западной практике применяются показатели VBM, показатели из иных стандартов. В российской практике компании, как правило, ограничиваются расчетами и анализом таких показателей, как EVA, MV, чистый денежный поток, чистая прибыль, ROI. Расчет и анализ этих показателей для собственников производится с периодичностью в год, полгода, не чаще, так как они относятся к стратегической цели роста стоимости компании. Выбор набора из этих показателей зависит прежде всего от поставленных целей.

Высшему руководству компании необходим набор подконтрольных показателей, которые используются для оценки результатов деятельности компании и принятия управленческих решений. Это должно быть небольшое количество показателей (не более 10), простых в расчете и для понимания. Достижение целевого уровня этих показателей должно способствовать достижению целей организации. Показатели должны иметь способность дезагрегации (разложения) с высшего управленческого уровня до уровня дивизионов, подразделений, отделов, сотрудников, а также должны использоваться для построения системы мотивации сотрудников (системы вознаграждений, поощрений, наказаний). Рассчитывают эти показатели гораздо чаще, чем показатели для собственников компании. (Существуют показатели с периодом расчета день, неделя, месяц.).

Подконтрольные показатели могут разрабатываться по уровням управления: для организации, для центров ответственности. Если компания диверсифицированная с дивизиональной структурой, то разрабатываются показатели общекорпоративные, для дивизионов и (внутри дивизионов) для центров ответственности. Руководители ЦО должны отвечать только за те показатели, на которые они могут оказывать влияние (регулируемые для данного ЦО), система вознаграждений руководителя ЦО и его сотрудников должна строиться на основании достижения или не достижения целевых значений установленных подконтрольных показателей. Важно, чтобы оцениваемые показатели были понятны сотрудникам, были реальными для достижения. Например, для центров выручки ключевыми показателями эффективности могут быть объемы продаж в натуральном и денежном выражении, уровень удовлетворенности клиентов, прирост новых клиентов, доля рынка. Должны разрабатываться как количественные, так и качественные показатели. В учетной системе необходимо выделение блока учета (подготовка отчетности) для акционеров (участников), членов Совета директоров, Ревизионной комиссии при Совете директоров.

Перейдем к рассмотрению влияния стадии жизненного цикла развития организации на основные элементы системы контроллинга.

Стадия жизненного цикла развития организации.

1. Стадия жизненного цикла организации «создание» .

Данная стадия характеризуется: организацией бизнеса; формулированием стратегических целей развития; созданием продукта; выходом с ним на рынок; созданием материально-технической базы предприятия; осуществлением нововведений со значительной степенью риска; наймом персонала. В составе затрат преобладают постоянные затраты, связанные с организацией бизнеса; осуществлением инвестиционных расходов; результатом финансово-хозяйственной деятельности, как правило, является убыток; чистый денежный поток отрицательный; низкая (либо отрицательная) отдача капитала. Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживания организации, создание устойчивого конкурентного преимущества для долгосрочного развития. Задачей контроллинга будет разработка системы планирования (методов, форм, видов), системы управленческого учета, формирование учетной системы организации, системы информационного обеспечения.

Все организации вначале проходят через линейно-функциональную структуру. Численность персонала небольшая, нет необходимости в выделении отдельной службы контроллинга. Функции главного контроллера успешно могут выполняться финансовым директором или начальником ПЭО, финансового отдела. Методы и инструменты контроллинга на данной стадии развития: разработка комплекса маркетинга для нового продукта, выбор источника финансирования нововведений (первоначального капитала и собственных средств, как правило, недостаточно для финансирования инвестиционной деятельности), конкурентный и отраслевой анализ.

2. Стадия жизненного цикла организации «рост» .

Характеристики данной стадии жизненного цикла организации: рост и развитие организации, увеличение объемов выпуска, доли рынка, выручки от продаж, прибыли, увеличение численности персонала. Цель стратегического контроллинга: поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества, обеспечение роста организации. Цели оперативного контроллинга: увеличение доли рынка, развитие продукта. По мере роста организации, увеличения количества информационных потоков возникает необходимость в выделении в организационной структуре службы контроллинга. Необходимо создание положения о службе контроллинга, должностных инструкций сотрудников этой службы с четким описанием взаимодействия с другими отделами и подразделениями, фиксация полномочий. Вслед за изменением стратегии возникает необходимость в изменении организационной структуры: переход от линейно-функциональной к дивизиональной, проектной, матричной. Изменяется и структура службы контроллинга. Так, если организация переходит к дивизиональной структуре, то возможно создание центральной службы контроллинга и служб контроллинга (либо контроллеров) в дивизионах.

На стадии роста задачей службы контроллинга будет выделение центров ответственности, формирование финансовой структуры, разработка системы подконтрольных показателей, окончательное формирование учетной системы.

Набор инструментов и методов контроллинга расширяется: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента (с учетом маржинального анализа), мониторинг цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций, разработка дивидендной политики. Подконтрольные показатели: объемы продаж, удовлетворенность потребителей, количество потребителей, доля рынка, число и размеры конкурентов; анализ эффективности инвестиций. На стадии роста отрасли временной отрезок планирования становится короче, необходима большая оперативность в предоставлении информации для принятия решений (режим on-line).

3. Стадия жизненного цикла организации «зрелость» .

Характеристики стадии: стабилизация деятельности, закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности, сокращение издержек, эффект масштаба производства, замедление роста выручки, слабоизменяющиеся объемы производства, чистый денежный поток положительный (сохраняются большие поступления денежных средств).

Цель стратегического контроллинга — обеспечение сохранения существующих у организации позиций. Оперативные цели: поиск путей снижения себестоимости продукции, обеспечение загрузки мощностей. Происходит окончательное формирование финансовой структуры.

Методы и инструменты контроллинга: методы финансового контроля, анализ отклонений, анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ цепочки ценностей, анализ вариантов дальнейшего развития организации, стратегический анализ.

4. Стадия жизненного цикла организации «кризис» .

Характеристики стадии: сокращение объемов продаж, выручки, прибыли (либо возникновение убытков), рост издержек, рост кредиторской задолженности, возможен отрицательный чистый денежный поток, сокращение персонала.

Цель стратегического контроллинга — избежание банкротства, поиск путей дальнейшего долгосрочного развития организации (переход на новый цикл развития). Оперативные цели — снижение издержек, рассмотрение вариантов продажи активов, прекращения нерентабельного производства, возможностей перепрофилирования производства, анализ альтернативных вариантов развития. В структуре службы контроллинга возможно сокращение персонала либо ее ликвидация при прекращении деятельности организации. Методы и инструменты контроллинга: методы финансового контроля, стратегический анализ, анализ возможностей диверсификации и дальнейшего развития, инвестиционный анализ, методы оценки стоимости бизнеса.

Следующий внутренний фактор, влияющий на формирование системы контроллинга — организационная структура и размер организации. Организационная структура и размер организации влияют прежде всего на то, будет ли выделена отдельная служба контроллинга и какой она будет: централизованной, децентрализованной, линейной или штабной. Влияние рассматриваемого фактора приведено в приложении С — «Влияние организационной структуры и размера предприятия на систему контроллинга» и приложении D — «Влияние технологических особенностей на систему контроллинга».

При описании влияния факторов на систему контроллинга можно заметить пересечение с функциональными областями деятельности организации, среди методов и инструментов контроллинга — методы и инструменты других наук. Следует обратить внимание на «специфические» функции системы контроллинга: координация, интеграция, аналитически-методологическая функция, информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Контроллинг интегрирует методы и инструменты других функциональных областей в единую систему; создает единую учетную информационную систему (объединяя бухгалтерский финансовый, управленческий, налоговый, статистический учет); определяет методическую и методологическую базу для проведения аналитической работы, координирует деятельность организации.