Реализация стратегий предприятий

Определение уровня перемен для реализации стратегии

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии:

определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии;

анализ формальных и неформальных структур фирмы;

анализ «культуры» фирмы;

выбор нужного подхода для реализации стратегии;

реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 1 в виде матрицы изображена зависимость этих задач, даются вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

Успех — наиболее вероятный результат, если фирма хорошо сформулировала стратегию и правильно ее реализует. В этом случае сказать, что все, что необходимо сделать для обеспе-чения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля фирмы, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях фирма имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка — ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и иной сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовут более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, зачастую они не видят действительную проблему — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия-которая также не принесет успеха.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат фирмы на правильный путь руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегические проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый — реализация стратегии не менее важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто склонно полагать, что эффективная реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно (если вообще возможно) правильно оценить, когда отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, а также поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Одни стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе фирмы, другие — коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от фирмы радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов (табл. 5.1). Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с данным процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомым и уникальными.

Таблица 1. Уровни стратегической перемены.

Стратегия продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленному графику. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей (естественно, при условии, что соответствующий подход выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии).

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производствененными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем точных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара.

Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри фирмы. Как правило, это происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую принадлежащую той же отрасли. Такие сделки, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия, имеют сложный характер. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и уровня централизации управления новой фирмой. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма «Филип Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух корпоративных культур), она получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма организационной переориентации связана с переходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.