Отсутствие посредников — залог успеха в бизнесе!

Главная идея Майкла Делла — прямые продажи сегодня по прошествии многих лет с момента создания «Dell Computer Corporation», представляется достаточно простой и естественной.

Благодаря методу прямых продаж Майкл Делл превратил свою компанию в промышленного гиганта всего лишь за несколько лет.

Все началось с того что он покупал у дилеров IBM по себестоимости модули ОЗУ и дисководы, и с помощью рекламы в газетах Майкл Делл перепродавал комплектующие по ценам на 10−15% ниже стандартных розничных цен.

К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. Компания выкупала нераспроданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала клоны IBM на 40% дешевле ПК сборки IBM. Такая ценовая политика отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувствительностью, и компания быстро развивалась.

В 1987 году открылись первые представительства компании за границей. В 1988 году компания увеличила количество персонала для обслуживания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным структурам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн долл. Вскоре главной составляющей бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж Dell составил 388 млн долл., доля рынка — 2−3%, а в компании появился отдел исследований и разработок со штатом 150 человек. Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники. Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста в течении 1990;1993 годов, компания начинает продавать свою продукцию через сети магазинов, что резко снизило объем прибыли, он быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распространения через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам.

Модель прямых продаж позволила компании самой диктовать цены на комплектующие, так как ей не приходилось иметь дело с 25−45%-ными дилерскими наценками.

Рис. 4. Рост продаж

В начале 1997 года в компании было создано специально подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а так же установлена линия для сборки ПК под заказ.

К концу 1997 года Dell стала лидером глобальной индустрии ПК сохраняя издержки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в основе которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ.

Табл. 2. Производство персональных компьютеров на рынку США, 1998;1999.

Рис. 5. Модель цепочек ценностей, основанная на сборке компьютеров под заказ и прямых продажах

Руководство Dell считает, что компания изобрела самую эффективную модель бизнеса. Стратегия компании строится на нескольких ключевых принципах: сборка компьютеров под заказ, партнерские отношения с поставщиками, приобретение компонентов по принципу «точно в срок», прямые продажи конечным пользователям, первоклассное обслуживание и техническая поддержка, опережение конкурентов в освоении технологий Internet и электронной коммерции.

Производство под заказ. Dell занимается сборкой компьютеров, серверов и рабочих станций под заказ — ни одного компьютера для склада. Клиент заказывает любую конфигурацию сервера или рабочей станции, наиболее полно отвечающей его потребностям. Полученный заказ направляется в ближайший сборочный цех. Сборочные площадки Dell расположены в Остине (штат Техас), Нашвиле (штат Теннеси), Лимерике (Ирландия), Хьямене (Китай), Пенаге (Малайзия) и Эльдорадо-до — Суль (Бразилия).На всех 6 площадках ведётся сборка всех видов продукции Dell.

В 1997 году производство перешло на бригадный метод, при котором одна бригада собирает компьютер в соответствии с пожеланиями заказчика, это позволило сократить время сборки на 75%, а так же в 2 раза увеличить эффективность использования каждого квадратного метра сборочных площадей. Клиент получал заказ в течении 5−6 рабочих дней после размещения заказа.

Прямые продажи и сборка под заказ означает, что у Dell нет складов готовой продукции, поэтому в отличие от модель конкурентов (см рис 6,1), ей при переходе на новые модели не приходится ждать, пока торговцы распродадут все компьютеры. Не менее важно и то, что клиент, заказав ПК у Dell, получает машину, собранную в точности с его пожеланиями и финансовыми возможностями.

Метод пополнения заказов «точно в срок». Практикуемая Dell система поставок «точно в срок» повысила конкурентоспособность компании за счет снижения издержек и сократила время выведения на рынок новых моделей компьютеров Dell. Улучшение технологий идет такими темпами, что хранящаяся на складах продукция устаревает в считанные месяцы, а то и быстрее.

Содержание минимального запаса деталей дает заметную экономию средств. В компьютерной индустрии рискованно держать большие запасы комплектующих, потому что если стоимость материалов падает в среднем на 50% в год, а у вас не 11-дневный, а двух или трех месячный запас комплектующих, вы можете понести серьезные убытки. Вы не только с опозданием переходите на новую модель, но и получаете целый склад устаревших деталей.

Компания годами оттачивает и совершенствует технологии контроля запасов, укрепляет связи с поставщиками и совершенствует технологии контроля запасов, укрепляет связи с поставщиками и методы работы с минимальными запасами. В 1995 году по данным Dell, оборачиваемость товарных запасов компании составила 32 дня. К концу 1997 финансового года этот показатель сократился до 13 дней. В следующем году он уже составил 7 дней.

Прямые продажи. Продажа продукции напрямую потребителям позволяет Dell из первых рук получать ценнейшую информацию о предпочтениях и нуждах клиента, а так же мгновенно исправлять дефекты конструкций и устранять брак. За один день в компанию поступают 1000 заказов по телефону и факсу, ежедневный объем продаж через интернет составляет 35 млн. долларов, а торговые представители напрямую общаются с самыми разными покупателями — это все позволяет компании точно знать рыночную конъюнктуру, быстро отслеживать изменения спроса, оперативно узнавать о недостатках продукции компании. Если количество одинаковых жалоб превышает некоторый предел, информация незамедлительно передается в отдел разработки, который принимает меры. Если обнаруживается конструкторская недоработка или дефект детали, об этом сообщают в сборочные цеха, и проблема устраняется в считанные дни. По мнению руководства компании, оперативность реагирования Dell обеспечивает ей существенное конкурентное преимущество, особенно перед азиатскими производителями, которые выпускают крупны партии стандартных компьютеров и сбывают их через традиционные каналы распространения. Dell считает систему прямых продаж полностью ориентированной на потребителя, обеспечивающей необходимую гибкость при переходе к новым поколениям комплектующих и компьютеров. Изредка в рамках акций для дилеров Dell снижает на 20% цены на те модели, которые вот-вот будут заменены новыми.

Что бы гарантировать своим клиентам первоклассное обслуживание, Dell разделила их на группы и назначила ответственных менеджеров, которые занимаются развитием продаж, разработкой оптимальных сервисных программ и изучением нужд и предпочтений клиентов своих групп. До начала 1990;х Dell ориентировалась на две основные группы пользователей: корпоративные клиенты, закупающие большие партии компьютеров; индивидуальные пользовали и малый бизнес. Но когда в 1995;1997 гг. объемы продаж уменьшились, компания пересмотрела сегментацию и увеличила число категорий своих пользователей.

Табл. 3. Сегменты целевых потребителей.

В 1999 году продажи зарубежным клиентам составили 6,6 млрд долл. При общем объеме продаж в 18,2 млрд долл. Для Европы с ее хорошо развитой системой традиционного распространения политика прямых продаж Dell была в новинку, и именно Европа стала крупнейшим рынком сбыта Dell, объем продаж на котором достиг 4,7 млрд долл. В 1999 году при 3 млрд долл. По количествам продаж в Европе лидировала Германия, второе место занимала Великобритания, Франция на третьем месте. Пять ведущих производителей компьютерной техники так разделили между собой европейский рынок.

Рис. 6. Темпы роста продаж