Управленческое общение. 
Менеджмент как наука

Анализируя формы делового общения, необходимо выделить среди них такую достаточно специфическую форму, как управленческое общение [32].

Управленческое общение — общение с целью руководить людьми, т. е. изменять их деятельность: поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Речь здесь идет о служебном общении менеджера с подчиненными. Таким образом, управленческое общение — это не любое деловое общение, а специфическая форма делового общения, связанная с управлением деятельностью подчиненных. Менеджер вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

дать оценку выполнения задания подчиненным.

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного — эти цели по своей сущности и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной, контрольной и оценочной информации.

Обратим внимание на то, что выдача менеджером распорядительной информации осуществляется наиболее часто (не каждый раз он контролирует исполнение и не всегда дает оценку исполненному). Это обусловлено тем, что несмотря на определение служебных обязанностей подчиненных соответствующими документами, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. А в отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями менеджера, например, при ежедневных сменах объекта работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного.

Функция управленческого общения — выдача распорядительной информации — не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как отдается распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности. Важно здесь и то, что локальные конфликты, которые порой — возникают между менеджером и подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т. е. при выдаче распорядительной информации, ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действий, поведение подчиненного (значение других функций управленческого общения — получение обратной информации, выдача оценочной информации, при которых тоже могут возникать конфликтные ситуации, — при этом не умаляется).

Основная проблема управленческого общения — это то, что подчиненные не всегда выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. Ведь в зависимости от отношения к работе задание руководителя может быть не выполнено или выполнено удовлетворительно, хорошо и отлично. Например, если задание выполняется формально, не согласуется с мыслями работника, его желанием и позицией, то трудно ожидать хороших результатов. Когда человек выполняет работу без желания или вопреки желанию, то он делает ее не обязательно плохо, но и не отлично. Делать отлично — значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, привлекать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. В случае, когда люди не согласны с заданием менеджера, они вряд ли будут искать пути, как сделать лучше то, с чем они не согласны. Такова психология людей. И если не учитывать данный психологический фактор, фактор мотивации, то это отразится на качестве исполнения: отличном, хорошем или только удовлетворительном. Для менеджера, ответственно относящегося к своей работе, небезразлично, каким будет качество выполнения его распоряжений и почему подчиненный так выполнил задание: не хотел портить с руководителем отношения, или чтобы избежать неприятностей, или сам считал, что так надо.

Следовательно, отдавая распоряжение, важно руководствоваться правилом «желание — залог успеха». Добиться того, чтобы у подчиненного появилось такое желание, чтобы он заинтересовался делом, проявил инициативу, творчески подошел к проблеме, т. е. чтобы исполнение было не удовлетворительное, а отличное, возможно, если познать его мотивы. Анализируя проблему мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения менеджера, важно иметь в виду, каким мотивом руководствовался подчиненный (внешним и внутренним) и насколько этот мотив им сознавался. Необходимо учитывать также силу мотива подчиненного. Желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы выполнить распоряжение «на отлично» .

Одной из причин невыполнения подчиненным распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания. Действительно, если люди не понимают, чего от них хотят, то они не смогут выполнить дело так, как того требуют или просят их руководители. Для того чтобы обеспечить взаимопонимание между руководителем и подчиненным, достаточно лишь узнать, от каких условий зависит, будет ли понимать человек, что ему говорят и как соблюдать эти условия. Здесь, прежде всего, важно, чтобы подчиненный знал тот профессиональный язык, на котором руководитель отдает распоряжение. Еще понимание зависит от общей культуры, общего интеллектуального развития подчиненных. Следующее условие, от которого зависит понимание распоряжения руководителя, — полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию. Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно и логично люди излагают свои мысли. Поэтому, начиная вводить подчиненного в курс дела, следует выполнить и это условие понимания — логичность изложения. Будет ли подчиненный понимать то, что ему говорят, зависит от того, насколько удастся побудить его слышать суть дела Именно слышать, а не слушать. Слушать — это эксплуатировать свой орган слуха, слышать жеэто эксплуатировать свой мозг, концентрируя внимание на словах говорящего. Ведь можно слушать (функционирует слух) и не слышать в этот же момент, так как сознание может быть занято какими-то иными мыслями. Сконцентрированность вниманияеще одно условие, от выполнения которого зависит понимание распоряжения руководителя.

Итак, нами рассмотрено пять условий, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им сообщают: единство профессионального языка; учет уровня интеллекта; полнота информации; логичность изложения; сконцентрированность внимания.

Кроме того, понимание во многом зависит от интонации говорящего. Так, если человеку что-либо объясняют и при этом возмущаются его непонятливостью, говорят достаточно грубо, агрессивно, то понимание будет затруднено из-за нарушения шестого условия. Все внимание человека, на которого обрушивается лавина угроз, возмущенных слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру. Этот сдвиг внимания, как защитная реакция, блокирует анализаторскую деятельность мозга, и слова не осознаются. Понимание заблокировано.

Однако понимание является необходимым, но не достаточным условием выполнения распоряжения руководителя. Важно еще добить того, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя, тогда он и хорошо сделает, и добросовестно. Мало того, чтобы подчиненные поняли руководителя (тем более, что они практически всегда понимают, что от них хотят), поскольку понять — еще не значит принять.

Для достижения согласия также необходимо знать условия, обеспечивающие это понимание, принятие подчиненным позиции руководителя. Первое условие принятия — непротиворечие того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам, позиции на данную проблему. Действительно, подчиненный выполняет распоряжение с желанием, если оно соответствует его внутренним убеждениям, что это сделать необходимо. Следовательно, чтобы подчиненный внутренне согласился выполнить распоряжение руководителя или последовать его совету, необходимо, чтобы позиция руководителя не противоречила каким-либо его основным взглядам, позициям по данному вопросу. Например, руководитель считает, что с заказчиками необходимо разговаривать не только тактично, но и любезно. Подчиненный, к которому обращена эта рекомендация, придерживается мнения, что на любой работе все должно быть по-деловому, а «любезничать» с заказчиками неуместно. И, естественно, поняв, что от него хотят, он не принимает этот совет, рекомендацию, поскольку она расходится с его взглядами.

Вторым условием принятия задания подчиненным служит его личный интерес. Люди с большим желанием выполнят ту работу, результаты которой удовлетворяют какие-либо их интересы, потребности. Отсюда практические рекомендации: чтобы подчиненный принял позицию руководителя, необходимо показать, что действия, которые ожидаются от него, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Рекомендации эти не панацея, но они увеличивают шанс, вероятность успеха. Если их игнорировать, вероятность успеха будет ниже, если использовать — шансы на успех возрастут.

Третье условие принятия задания связано с межличностными, неформальными, неофициальными отношениями между руководителем и подчиненным. Оно оказывает влияние на принятие позиции даже тогда, когда первые два не срабатывают и как бы перекрывают все остальные.

Дело в том, что когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует, то эта распорядительная информация воспринимается подчиненным не абстрактно. В любом сообщении, которое адресуется партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что сообщается) и персонифицированная (информация о самом авторе, включающаяся в сообщение всегда помимо его воли). Эти две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено сообщение, либо вместе, либо раздельно. Здесь вполне возможно, что очень симпатичный руководитель, к которому подчиненный относится с глубоким уважением и который для него авторитетен, дает настолько нелепые советы, что подчиненный не может их принять. В этом случае персонифицированная информация положительна, а текстовая — отрицательна.

Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята. Возможна и противоположная ситуация, когда разумную рекомендацию дает руководитель, к которому у подчиненного давно выраженное негативное отношение. И так настроены по отношению к руководителю многие. И вот этот руководитель дает подчиненным вполне приемлемый совет, как вести себя с людьми. Вполне возможно, что подчиненные и последуют рекомендации такого человека, но при этом им придется преодолеть некий психологический барьер. Если же рекомендации окажутся не очень важными для подчиненных, то, скорее всего они не будут ими приняты для исполнения. В данном случае персонифицированная информация отрицательна, а текстовая — положительна. В результате сообщение также не принято.

В ситуации, когда сообщение — это распоряжение, а автор — руководитель, непринятие текстовой информации означает, что подчиненный не выполнил распоряжения (не согласился добровольно его выполнить) из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии, т. е. межличностных отношений. Очевидность данного положения подтверждается тем, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают положительные эмоции (симпатия, привязанность, дружба и любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко и отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).

В связи с этим основная проблема менеджера сводится к изысканию способов привлечения подчиненных на свою сторону, так как чем больше у руководителя единомышленников, тем проще с ними найти общий язык, быстро объяснить суть дела и легче избежать конфликтов. Единомышленники легче принимают позиции, мнения, точку зрения руководителя, с ними уходит меньше времени на ненужные объяснения, их, как правило, не приходится уговаривать. Это, конечно же, не означает, что онислепые исполнители. Просто они реже спорят по пустякам и соглашаются добровольно выполнять задания в связи с принятием личности своего руководителя и состоянием ярко выраженных к нему положительных эмоций.

Основные психологические приемы расположенности людей: «имя собственное», «зеркало отношений», «золотые слова», «терпеливый слушатель», «личная жизнь» и механизм их использования, подробно исследованы в работе А. Ю. Панасюка «Управленческое общение» [32].

Выводы

• 1. В современных условиях взаимосвязи работников организации в различных формах делового, профессионального общения становятся всеобщими.
• 2. Повседневное живое общение с людьми является органической составной частью деятельности менеджера.
• 3. Деловое общение (коммуникация) — это процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией, мыслями и эмоциями, используемый для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности.
• 4. Возможно непосредственное (контактное) и опосредованное (косвенное) общение работников организации.
• 5. Специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми, выделяется в управленческое общение.
• 6. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для добросовестного выполнения распоряжения менеджера подчиненным. Важно еще добиться того, чтобы подчиненный принял распоряжение менеджера.
• 7. Для этого необходимо знать условия, обеспечивающие понимание и принятие подчиненным позиции руководителя.
• 8. Важным в деятельности менеджера служит знание психологических приемов расположенности к себе работников организации.

Контрольные задания

• 1. Укажите роль и значение делового общения в деятельности менеджера.
• 2. Охарактеризуйте поток информации в деловом общении менеджера.
• 3. Раскройте содержание понятия делового общения (коммуникации).
• 4. Покажите содержание процесса делового общения.
• 5. Дайте характеристику основным формам делового общения.
• 6. Опишите специфику управленческого общения.
• 7. Объясните причины случаев невыполнения подчиненными распоряжений менеджера.
• 8. Охарактеризуйте условия, от которых зависит, насколько поняты распоряжения руководителя подчиненными.
• 9. Дайте характеристику факторов, влияющих на достижение согласия подчиненных выполнить распоряжения менеджера.

управленческий стиль коммуникационный.