Роль руководителя организации в формировании и реализации управленческих решений

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в формировании и реализации управленческих решений. Это зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям, каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Роль линейных руководителей заключается в несении персональной ответственности за свою работу, в получении правом распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для формирования и реализации управленческих решений. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью за формирование и реализацию управленческих решений. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников.

Правила принятия решений обычно разрабатываются самими фирмами и делятся на:

• — оперативные — роль руководителей среднего звена формулируется в виде различных инструкций;
• — стратегические — регулируют роль руководителей высшего уровня управления в формировании решений при участии руководителей среднего звена;
• — организационные — определяют роль руководителей в формировании и реализации управленческих решений в области финансовых средств.

Планы являются средством координации деятельности руководителей различных подразделений при принятии управленческих решений. Вариант плана обсуждается руководителями производственного отделения и вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимается решение. О любых отклонениях от плана реализации управленческих решений руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство, которое может принять собственное управленческое решение. Принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. В таких случаях роль руководителя заключается в ответственности за выпуск конечного продукта и формировании управленческих решений по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Он имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других функциональных подразделений и производственных отделений, но не имеет административной власти.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для реализации управленческих решений. Руководитель такой группы имеет право принимать решения без согласования с высшим руководством или общим руководителем.

Роль руководителя организации в формировании и реализации управленческих решений заключается в обеспечении максимальной эффективности принятых решений, а так же в управлении действиями персонала. Схема порядка работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения:

• 1) уяснение задачи — руководитель делает необходимые выводы;
• 2) расчет времени — руководитель проведя расчет времени, ориентирует подчиненных на предстоящие действия;
• 3) оперативное планирование — подготовка данных для принятия решения;
• 4) оценка обстановки — изучение и анализ факторов, способствующих и препятствующих решению задачи;
• 5) обоснование и принятие решения — на основе решения осуществляют планирование, при этом разрабатывают приказ (распоряжение);
• 6) постановка задач подчиненным — разрабатываются оперативные директивы (приказы); директивы (приказы) по обеспечению экономической операции; распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу;
• 7) работа по организации взаимодействия персонала — разрабатывается план (таблица) взаимодействия;
• 8) организация управления и коммуникаций — определяются места расположения групп управления, действий, распределение должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций;
• 9) организация выполнения поставленных задач и подготовительных мероприятий — практическая работа с организацией действенного контроля.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствии положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность принятых им решений должно оцениваться критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

При создании управленческих решений руководитель использует находящуюся в его руках информацию. Используя и предавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной, письменной или какой либо др.форме. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику управленческого взаимодействия. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умения, а также наличия определенной степени взаимопонимания. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Процесс коммуникации состоит из двух этапов — отправления информации и получения информации, а также обратной связи, появляющейся в результате обмена участников процесса ролями. Для руководителя обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности труда, текучка, конфликты и т. д.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в процессе коммуникации индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. В зависимости от того как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Сети типа «Y» — централизованные и могут быть эффективны, если решаются простые задачи. Другой тип властной иерархии — сети «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети при создании управленческих решений.

В подготовке и реализации управленческих решений необходимо учитывать влияние психологических и социальных факторов. В сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами управления необходимо применение социально-психологических методов. Эти методы включают в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и др. науками, изучающими человека и межличностные отношения. Социально-психологические методы используются для решения задач: оптимального подбора кадров, наиболее рационального формирования персонала, регулирования межличностных отношений в коллективе, повышении эффективности стимулирования деятельности работников и воспитательной работы в коллективе, укрепления дисциплины, рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач могут создаваться социально-психологические службы, деятельность которых осуществляется в трех направлениях:

• — исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных результатов;
• — социальное проектирование — разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.;
• — консультативная помощь.

В процессе социальных и психологических исследований нередко применяется открытое наблюдение. В некоторых случаях может проводиться также включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

Для проверки гипотез и методик применяются эксперименты. Их проводят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т. е. в трудовых коллективах.

Опрос — метод получения информации на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует давать однозначные ответы.

Беседа — метод получения информации со слов опрашиваемых.

Интервью — метод получения информации со слов опрашиваемых, но в отличие от беседы все вопросы и ответы фиксируются.

Широкое распространение получили анкетирование и тестирование.

Все методы исследований позволяют выявить индивидуальные особенности работников, их склонности, черты характера. Это способствует использованию каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу и получить удовлетворение от своей деятельности. В конечном счете, от этого зависят и подготовка, а также реализация управленческих решений.

Значение риска и неопределенности в управленческих решениях.

Риск — действие на удачу, в надежде на счастливый исход, угроза полной или частичной потери ресурсов или дохода, нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности. Риск — количественная оценка неудачного исхода.

Риск классифицируется на несколько групп, выделяя наиболее вероятный (с точки зрения частоты проявления), а также допустимый, критический и катастрофический (с точки зрения последствий). Обычные управленческие решения увязывают будущий риск и возможные доходы. Чем больше предполагаемые доходы, тем выше риск их реального получения.

Риска не следует избегать, его необходимо снижать до возможно более низкого уровня. Оценивая потери, следует выделить составляющие: материальные, финансовые, трудовые, временные, престижные, экологические.

Описание риска базируется на математической базе теории вероятностей и теории статистики. Основными понятиями при этом являются вероятность, функции распределения, плотности вероятностей, математическое ожидание, дисперсия.

В практических ситуациях управления часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора стратегических решений в условиях неопределенности будущей внешней ситуации. Следствием этого может оказаться, что выбранная реализация технологии, состава оборудования или прочие подобные решения — не самый лучший вариант в условиях реальной обстановки. Для каждого варианта условий существует свой вариант управления. Получается, что принимая решение, управленческий работник только предполагает будущие условия. При выборе предпочтительного варианта управленческих действий в условиях неопределенности будущих условий можно основываться на различных критериях оценки вариантов. Сам выбор критерия оказывается управленческим решением. Возможными формами критерия являются:

• — критерий Вальда (наибольшая осторожность) — выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при появлении худшего варианта условий;
• — критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) — выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, предполагающая появление предпочтительных условий;
• — критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем) — выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуаций;
• — критерий «минимального сожаления» — выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям.

При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска вычисляется как сумма частных оценок риска. Для каждого из оцениваемых событий состав учитываемых факторов специфичен и регламентируется нормативными инструкциями.