Особенности управления персонала в системе образования в Институте Истории и Социально-Правового Образования при КГУ им. И. Арабаева

Система образования в советские годы считалась самой продуктивной, обучающей, лучшей на всем земном шаре, но экономические преобразования показали, эта система дышала «ладонном» и уже давно отстала от мировых разработок в образовании. Преподавательский состав потерял смысл своего предназначения, низкая заработная плата, отсутствие новейших учебных пособий, холодные аудитории, отсутствие мотивации профессорско-преподавательского состава, привело к коррупции в системе образования. Многих преподавателей рынок заставил выйти на «рынок» и остались только патриоты своего дела.

В момент образования ИИСПО эти проблемы встали актуальнейшим образом: как поднять престиж преподавателя вуза, как поднять материальный уровень преподавателя, какие механизмы мотивации нужно для поднятия уровня преподавания и повышение качества занятий и образования в целом.

Целью хозяйственного расчетного вуза в рамках государственного университета было:

• 1. обеспечить молодежь Кыргызстана современными и конкурентными специальностями;
• 2. поднять материальный уровень ППС;
• 3. внедрение современных технологий организации учебного процесса;
• 4. создание, внедрение и оценка новых образовательных программ;
• 5. создание и эффективное использование материально-технической базы;
• 6. рациональное и целевое использование финансовых средств;
• 7. формирование стратегии менеджмента обеспечивающей высокую эффективность подбора, расстановки и развития персонала.

Превращая цель в реальность в Институте Истории и Социально-Правового Образования сейчас прогрессивные методы управления персоналом.

Качество образования не эффективно без эффективного труда преподавателя, преподаватель должен быть, во-первых, сам любознательным, аккуратным, пунктуальным, готовым к новшествам, мобильным, толерантным.

В настоящее время многие руководители ставят вопрос о повышении заработной платы, в этом смысле показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу заработная плата является способом удовлетворения различных потребностей. По Герцбергу, заработная плата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при адекватной связи с результатом, становится мотивом.

По нашему мнению, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать ей особо повышенное значение и верить в связь между ней и производительностью труда. В этом случае зарплата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, на три составные части:

• — за выполнение должностных обязанностей;
• — за выслугу лет, индексирование инфляции;
• — по результатам конкретной деятельности.

Первые две части выплачиваются, гарантировано, последняя — с учетом ситуации и конечных результатов.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на развитие у работников чувства сопричастности к ИИСПО, чувства некоторого «мы». Чувство сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения вуза: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно единое, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы.

Факторы, которые могут влиять на мотивацию преподавателей ИИСПО.

Факторы, которые могут мотивировать преподавателей работать в конкретном вузе, не так уж много:

• 1. Известный бренд (положительный имидж). Вуз не только на рынке образования, но и на рынке труда — ее известность и величина, амбициозность целей (стратегии), хорошая организационная структура, сильная корпоративная культура — один из сильнейших активов ИИСПО, способных привлекать лучших специалистов. Известное имя дает ИИСПО дополнительные возможности при решении кадровых вопросов и позволяет экономить на зарплате сотрудников. В компаниях с ярким брэндом люди работают не за деньги, они работают за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность.
• 2. Продукт труда специалиста, ожидаемые результаты работы. Преподаватель ИИСПО прекрасно понимает свою стоимость на рынке труда. Поэтому одним из мотивов продуктивной работы — достижение максимальных результатов и как следствие, возможность заработать себе «историю успеха», создать собственный брэнд. Лучший преподаватель хочет и должен получать максимальную зарплату. Рейтинг преподавателей необходим, так как это позволяет поднять имидж лектора в глазах, как студентов, так и самого преподавателя.
• 3. Цена труда, которая включает в себя как зарплату, систему бонусов, так и определенные элементы корпоративного стиля управления.

Одним из основных и применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами.

Система премирования самая развитая система мотивации ППС и сотрудников. Премии — это переменная величина, которая зависит от прямых и косвенных результатов работы, играет наиболее важную роль в мотивационном пакете коммерческого директора, влияет на его поведение и результаты деятельности. Премиальные выплаты производятся с различной периодичностью — ежемесячные, квартальные, годовые и полугодовые, а также премии по окончании года, семестра.

Нематериальное стимулирование ИИСПО:

• — Диплом ИИСПО в конце учебного года;
• — Рейтинг преподавательской компетенции;
• — Рейтинг преподавателей по опросам студентов.

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

• — базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров;
• — доплаты и компенсации за дополнительный труд;
• — рыночная составляющая, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;
• — надбавки и премии за результативность труда;
• — социальные выплаты.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные переменный, так как зависят от возможностей вуза и ее мотивационной политики.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование личностных характеристик работников. Это охватывает, прежде всего:

• · обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
• · повышение квалификации, задача — улучшение профессиональных знаний и навыков;
• · переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование.

Для эффективности решения задач организации ей требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие кадров требует особого подхода:

• · по поддержке способных к обучению работников;
• · по распространению знаний и передового опыта;
• · по обучению молодых квалифицированных сотрудников;
• · по осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играют важную роль:

• · осуществление профессионального обучения;
• · снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
• · активизация потенциальных возможностей работника;
• · поднятие общеобразовательного уровня;
• · воздействие на социальные структуры;
• · укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Такой подход предполагает, что специалисты-менеджеры и особенно специалисты по управлению персоналом должны выполнять широкий спектр функций:

• · по определению потребности в разных видах труда;
• · по отбору персонала;
• · по рациональной организации труда;
• · по мотивации и оплате труда;
• · по планированию карьеры сотрудников предприятия;
• · по согласованию интересов работников и предпринимателей, исходя из принципов социального партнерства.

Проблемы в области работы с персоналом являются центральными в большинстве стран мира. Они хотя и учитывают национальные особенности, многообразие подходов к их разрешению, все же имеют и некие общие тенденции. К ним можно отнести:

• · формализацию методов и процедур отбора кадров;
• · разработку научных критериев их оценки;
• · научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
• · выдвижение молодых и перспективных работников;
• · повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
• · систему увязки хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики и др.

Эти общие тенденции в области работы с персоналом должны учитываться в нашей отечественной практике управления при становлении рыночной экономики, с учетом их должны вестись основные научные разработки кадровых проблем и усвоение положений учебного курса «управление персоналом».

Для совершенствования в ИИСПО системы мотивации, необходимо отслеживать шесть групп мотивов трудовой деятельности:

• 1. Широкая социальная мотивация — ориентация на интересы общества, понимание значимости, важности своего труда;
• 2. Мотивация группы — стремление внести вклад в достижение общегрупповых целей;
• 3. Мотивация аффилиации — желание принадлежать к конкретному коллективу;
• 4. Процессуальная мотивация — интерес к процессу труда по специальности;
• 5. Мотивация самоактуализации — стремление полнее выразить свои возможности и способности;
• 6. Денежная мотивация — потребность повышения уровня своего благосостояния, стремление иметь более высокий заработок.

При правильной политике отношение сотрудников будет оптимистичным, несмотря на возможные трудности. Пройдя сложный путь становления и борьбы можно сказать, что мотивационная политика в ИИСПО все-таки построена не на высоком уровне.