Стратегический анализ рисков на примере ОАО «Электрокабель»

Анализ рисков в стратегическом планировании ОАО «Электрокабель»

ОАО «Электрокабель» является одним из крупнейших производителей кабельно-проводниковой продукции. Организация сохраняет лидирующие позиции среди предприятий кабельной промышленности.

По производству отдельных видов продукции завод имеет наибольший удельный вес:

• — по сигнально-блокировочным кабелям — 31,0%;
• — по кабелям симметричным для цифровых систем передачи данных (LAN-кабелям) -21,2%;
• — по телефонным многопарным, шахтным и станционным кабелям — 15,1%;
• — по проводам силовым общего назначения (ПВС) — 14,5%;
• — по волоконно-оптическим кабелям — 7,1%;
• — по кабелям силовым на напряжение 1 кВ и выше — 7,6%;
• — по кабелям силовым на напряжение до 1 кВ — 8,2%;
• — по проводам силовым бытового назначения (ПУНП, АПУНП, ПУГНП) — 9,2%.

На предприятии существует система контроля по пяти ключевым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

Система контроля включает в себя следующие компоненты:

ь контроль персонала, который предусматривает прежде всего соответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

ь контроль издержек производства, предусматривающий контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии.

ь контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности предприятия по качеству выпускаемой продукции; контроль результативности маркетинга, предполагающий оценку эффективности мероприятий в области изучения рынков, разработки и продвижения товара до потребителя.

ОАО «Электрокабель» — современное, высокотехнологичное предприятие, выпускающее широкий и постоянно обновляющийся ассортимент кабельно-проводниковой продукции.

Этому способствовала проводимая политика постоянного улучшения качества продукции, модернизация и обновление оборудования, внедрение новых прогрессивных технологий и материалов.

В ОАО «Электрокабель» нет специального отдела или подразделения, которое бы занималось непосредственно идентификацией рисков и их анализом. Все функции по стратегическому планированию и управлению, в том числе учет рисков распределены между руководителями организации. Они же являются ответственными за проведение этих мероприятий. Управление стратегическим развитием предприятия осуществляется на совещаниях, проводимых в ОАО «Электрокабель». Участие в таких совещаниях принимают генеральный директор и топ-менеджеры организации: первый заместитель генерального директора по контрольной, управленческой и кадровой деятельности, заместитель генерального директора по маркетинговой, коммерческой и акционерной деятельности, заместитель генерального директора по производственной, технической и строительной деятельности.

На предприятии ОАО «Электрокабель» сформирована информационная база для диагностики возможных рисков, содержащая информацию о динамике показателей, характеризующих результаты, прогнозируемые в рамках стратегического плана. В процессе разработке стратегии развития предприятия учитывают, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и не могут быть предсказаны.

При анализе рисков дальней деловой среды предприятие сначала определяет основные виды рисков, которые могут возникнуть в процессе реализации стратегии развития предприятия. Затем определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия, определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предлагаемый результат реализации стратегии предприятия. Процесс анализа дальней деловой среды усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой.

Выявление и идентификация всех возможных рисков имеет очень важное значение, т. к. от непредсказуемого по последствиям, но выявленного риска можно застраховаться, а от невыявленного или проигнорированного риска застраховаться невозможно.

Предприятие ОАО «Электрокабель» соприкасается со следующими факторами, оказывающими влияние на уровень риска: нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику; достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий; весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников; отсутствием культуры бизнеса; слабой защитой интеллектуальной собственности; недостаточно развитой информационной инфраструктурой; криминогенностью бизнеса.

Возможные зоны риска предприятие целесообразно условно подразделяет на четыре основные группы:

• * безрисковая зона;
• * зона допустимого риска;
• * зона критического риска;
• * зона катастрофического риска.

Определяют уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку предприятие определяет общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Анализ риска предприятия ОАО «Электрокабель» осуществляется по следующей схеме:

• 1. этап. Анализ уровня идентифицированных рисков, влияющих на результат.
• 2 этап. Анализ показателей, характеризующих уровень влияния внешних и внутренних факторов.
• 3 этап. Выбор контрольных показателей и определение нормальных границ изменения этих показателей.
• 4 этап. Определение метода анализа риска и разработка системы управления рисками.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках. Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции. Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

К числу основных имущественных рисков предприятия относятся:

ь риск отчуждения имущества;

ь компенсацию нанесения ущерба третьим лицам;

ь компенсацию нанесения ущерба персоналу предприятия;

ь потерю имущества во время транспортировки;

ь потерю имущества вследствие морального устаревания технологии.

К имущественным рискам относится производственный риск. На его величину в рамках данного предприятия влияют следующие факторы:

• § недостижение намеченных объемов реализации продукции вследствие простоя оборудования, неритмичной поставки сырья и комплектующих изделий.
• § сокращение объемов реализации продукции ростом конкуренции;
• § снижение доходности вследствие роста затрат на производство продукции, которое обусловлено повышением требований к ее качеству.

Источниками маркетинговых рисков выступают возможности отклонения от прогнозируемых на этапе стратегического анализа сделок по показателям объемы производства, рыночные цены на продукцию, сегменты рынка сбыта, стоимость сырья и условия поставки, Стратегический анализ маркетинговых рисков осуществляется по 2 направлениям, т. е. осуществляется анализ реализуемых маркетинговых стратегий, сроков их осуществления, условий разработки и т. д. и анализ заключенных договоров на реализацию произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг.