СВОТ-анализ. 
Теория и практика на примере Костромского региона

Исходя из тезиса о среде как источнике ресурсов, следует необходимость анализа факторов среды как объективного окружения фирмы с целью выяснения и предсказания возможностей и угроз с ее стороны. Этот анализ должен проводиться сквозь призму возможностей самого предприятия как носителя внутренней среды, чтобы в итоге этого анализа получить проверенные и средой, и бизнесом планы развития, стратегии.

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа — инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Указанные положения определяют актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является изучение специфики применения СВОТанализа на региональном уровне.

Для реализации цели, исходя из темы работы, был поставлен и разрешен комплекс задач:

1) Рассмотреть понятие СВОТанализа;

2) Изучить методику его проведения;

3) Проанализировать основные правила проведения данного типа анализа;

4) Провести СВОТ-анализ для Костромского региона;

5) На основании результатов проведённого СВОТанализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, предложить для Костромского региона комплекс мероприятий по социально-экономическому развитию.

Предметом исследования является Костромской регион, объектом — СВОТ — анализ.

В качестве источников при выполнении работы были использованы учебники и учебные пособия по менеджменту и маркетингу (из них взят теоретический материал по методике проведения СВОТ — анализа), а также Интернет-ресурсы (сайты, посвященные экономико-социальному развитию Костромского региона, из них взяты данные для составления матрицы СВОТанализа.

1. Теоретические аспекты использования СВОТ-анализа

1.1 Понятие СВОТ анализа

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

— какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так (См. табл.1)

Таблица 1 — Образец матрицы классического СВОТ-анализа На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO — мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST — мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT — мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса (см. рис.1):

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

Рис. 1 — СВОТ анализ по модели Кеннета Эндрюса

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р. Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

1.2 Методика проведения СВОТ-анализа

свот процедура регион Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:

— разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;

— анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации;

— выбор из нескольких стратегических альтернатив.

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В графах 1−5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений, а также на региональном уровне. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

1.3 Правила проведения СВОТ анализа

В предыдущих параграфах были рассмотрены особенности и методика проведения СВОТ-анализа. Сейчас необходимо более детально проанализировать правила проведения данного типа анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) должны быть проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее [17, с.109−110].

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. 2. SWOT-анализ Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим правилам.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. 3. К примеру, часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование.

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. 3. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 3. Пример неудачного SWOT-анализа Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

· Маркетинг.

· Продукт

· Ценообразование

· Продвижение

· Маркетинговая информация/разведка

· Сервис/персонал

· Распределение/дистрибьюторы

· Торговые марки и позиционирование

· Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

· Оперативная деятельность.

· Производство/инжиниринг

· Сбыт и маркетинг

· Обработка заказов/сделки

· Персонал.

· Исследования и разработки

· Дистрибьюторы

· Маркетинг

· Сбыт

· Послепродажное обслуживание/сервис

· Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

· Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

· Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей [19, с. 77].

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

· законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

· общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

· технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

· экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

· конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции Угроза появления новых конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны товаров-заменителей [10, с. 67]. Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей следует построить отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: можно ограничиться лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию, быть максимально объективным. Анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

· Уверены ли мы, что это на самом деле так?

· Насколько мы уверены?

· Откуда мы знаем?

· Возможно ли, что вскоре это изменится?

· Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

· Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию [16, с. 379].

Для этого следует:

· Проранжировать заявления в порядке возможности.

· Включить только основные заявления/аспекты.

· Иметь доказательства в их поддержку.

· Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

· Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.

· Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

Подводя итоги, отметим, что данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

2. Практические аспекты применения СВОТ-анализа

2.1 Проведение СВОТ-анализа Костромского региона

Коротко охарактеризуем ресурсы социально-экономического развития Костромского региона.

Кострома — старинный центр текстильной промышленности (основным образом, льняной). Самый известный льнокомбинат имени И. Д. Зворыкина, Огромная Костромская льняная мануфактура, фабрика «Ременная тесьма».

Машиностроение представлено заводами: «Мотордеталь», судомеханическим, вентиляционно-отопительного и энергосберегающего оборудования «Концерн Медведь», калориферным, текстильного машиностроения, экскаваторным, красильно-отделочного оборудования, по производству торгового холодильного оборудования Brandford и новыми. Производство тепла и электричества осуществляют Костромская ТЭЦ-1 и Костромская ТЭЦ-2.

Развиты деревообрабатывающая (фанерный комбинат «Фанплит», мебельная фабрика «Костромамебель», мебельная фабрика «Такос»), полимерная (завод «Ремстройпласт»), полиграфическая (ГУ ИПП «Кострома»), пищевая промышленность (ФЛ ФГУП «Костромской ликёро-водочный завод», спиртзавод, пищевой комбинат «Меренга», производство бутилированной воды «Святой источник», хлебокомбинаты, молочные комбинаты, пекарни и новые), производство стройматериалов (силикатный завод, завод кровельных материалов) и товаров народного потребления (завод «Кварц», предприятие «ФЭСТ» и свежие).

Кострома известна ювелирным производством, в городе действует целый ряд предприятий по изготовлению ювелирных изделий: Костромской ювелирный завод, а вдобавок ювелирные предприятия «Альтмастер», «Алькор», «Топаз», «Эгрет», «Дельта».

Природные ресурсы Костромская область имеет выгодное транспортно-географическое положение. Через её территорию проходят транзитные железнодорожные, водные и автомобильные магистрали. Плотность железных дорог составляет 18,3 километра на 1000 квадратных километров, автомобильных с твёрдым покрытием — 98,2 километра на 1000 квадратных километров. Основной отраслью экономики области является промышленность, формирующая 29,6% валового регионального продукта. Второе место по удельному весу занимает сельское хозяйство — 19,7%. Далее следуют торговля и общественное питание (10,7%), строительство (5,3%), транспорт (5,2%).

По территории области протекает 2632 реки протяженностью до 10 км, 535 рек протяженностью более 10 км, 22 реки протяженностью более 100 км. Важнейшие реки края — Волга, а также входящие в её бассейн реки Кострома, Унжа, Ветлуга. Протяженность Волги (участок Горьковского водохранилища) на территории области составляет 89 км. Крупнейшие озёра Костромской области Галичское и Чухломскою Водные ресурсы поверхностных водных объектов составляют 50,7 кубических километров. Костромской край располагается в подзоне южной тайги, отличительной чертой которой является господство еловых лесов. Лес занимает 74,3% территории региона. Это определяет активное развитие лесной и деревообрабатывающей промышленности.

Банковское работа и торговля В городе имеется 12 финансово-кредитных учреждений (в главном, филиалы, правда есть и местные банки, скажем, Аксонбанк, Совкомбанк). В городе развита розничная торговля, работают супермаркеты, магазины и торговые центры, в том числе принадлежащие федеральным розничным сетям: AI, SPAR, «Аксон», «Евросеть», «Магнит», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Эльдорадо».

Связь Главными операторами услуг связи (стационарная телефонная связь и предоставление доступа в интернет) в городе являются ОАО «ЦентрТелеком» (Верхневолжский филиал) и ОАО «КГТС» (Костромская городская телефонная сеть). Проводной доступ в интернет и услуги IP-телефонии вдобавок предоставляется несколькими провайдерами: «Билайн», «ПРОСТОР Телеком» (ЗАО «Квантум»), «Логос» и др.

Мобильная телефонная связь представлена четырьмя операторами стандарта GSM: «МегаФон», «МТС», «Билайн», «TELE2» и одним оператором стандарта CDMA — «Центртелеком» («SkyLink»).

Туризм Туризм рассматривается как важнейшее направление продвижения экономики города. Кострома традиционно включается в туристический дорога «Золотое кольцо России» и круизы по Волге. Постепенно растёт роль делового туризма, проводится ряд общественно-политических форумов и культурных мероприятий общероссийского и международного характера.

Объем туристов и экскурсантов, ежегодно посещающих город, не превышает 400 тыс. человек. Инфраструктура гостеприимства, в целом, развита недостаточно. Большая часть туристов посещает город в рамках дневной экскурсии.

На конец 2010 года в городе насчитывалось 15 гостиниц, среди которых: гостиничные комплексы «Волга» и «Снегурочка», гостиницы «Бизнес-отель», «Азимут Кострома», «Золотое кольцо», «Аристократ», «ShelestoFF», «Премьер», «Уют», гостинично-оздоровительный комплекс «Троя» и свежие.

Местные и областные власти развивают ряд туристических брендов, таких как «Кострома — жемчужина «Золотого Кольца», «Кострома Богохранимая», «Кострома — сырная столица Центральной России», «Кострома — льняная столица России», «Кострома и Берендеево царство — родина Снегурочки» и свежие. В июле 2010 года была представлена комплексная программа поднятия туристической и инвестиционной привлекательности г. Костромы и Костромской места «Кострома — душа России». Долгосрочная программа предусматривает создание в Костроме «Национального центра истории, культуры и духовности» на основе принципов государственно-частного партнерства и закрепление за г. Костромой рационального официального статуса.

В рамках программы планируется провести реконструкцию и строительство культурно-исторических объектов, реконструкцию храмов и монастырей, модернизацию жилищно-коммунальной и транспортной инфраструктуры (в том объеме строительство речного вокзала), благоустройство города, продвижение сферы гостеприимства (подготовка кадров, адаптация городской среды для инвалидов, продвижение и развитие бренда города и т. д.), проведение мероприятий, направленных на сохранение историко-культурного наследия государства и духовно-нравственное просвещение общества. Установленные мероприятия будут реализованы в рамках подготовки празднования 400-летия восстановления российской государственности и воцарения династии Романовых в 2013 году.

На основании этих данных построим матрицу СВОТанализа для города Костромы (см. табл. 2).

Таблица 2 — СВОТанализ города Костромы (источник — собственная разработка на основе данных сайта gradkostroma.ru и region.kostroma.net)

Итак, данный анализ помог выявить сильные и слабые черты в развитии региона, а также возможности и угрозы внешней среды по отношению к городу Кострома и региону в целом. В следующем пункте курсовой работы, опираясь на данные таблицы 2, предложим ряд мероприятий, направленных на снижение слабых сторон и усиление сильных.

2.2 Направления развития Костромского региона на основании результатов СВОТ-анализа

Проведенный СВОТ анализ помог выявить сильные и слабые стороны социально-экономического развития Костромского региона, а также угрозы и возможности. Исходя из этого, можно предложить комплекс мероприятий по улучшению социально-экономического развития региона.

Администрации города совместно с Администрацией региона следует провести большую работу по развитию местной промышленности и малого бизнеса. Местная промышленность сравнительно диверсифицирована: есть предприятия пищевой отрасли, машиностроения, обработка древесины, текстильной промышленности и т. д. Большая часть производимой продукции предприятиями местной промышленности реализуется на внутреннем рынке региона, практически 75% оборота предприятий малого бизнеса. Для этих предприятий риском являются изменение общей платежеспособности населения региона.

Потенциал малого бизнеса. Возможности для освоения малым бизнесом внешних по отношению к городу рынков сбыта, ограничены — предприятия не нацелены на развитие и модернизацию ввиду недостатка финансовых ресурсов, отсутствия долгосрочных кредитов с низкой процентной ставкой и невозможности привлечения внешних инвестиций ввиду недостаточной инвестиционной привлекательности.

Ухудшающаяся демография. Критичными для города являются старения населения (13,2% населения составляют лица старше трудоспособного возраста), дефицита профессиональных кадров, обусловленного оттоком трудоспособного молодого населения в более благоприятные для проживания места и привлекательными условиями труда, и, прежде всего с более высокой заработной платой (Москва, Иваново, Ярославль, Санкт-Петербург). Вместе с тем, уровень безработицы на 01 января 2011 года составил 2,8% от численности трудоспособного населения.

Снижение качества жизни как опасный тренд. Критичными являются риски снижения качества жизни населения, которые обусловлены рядом причин. Во-первых, значительная часть населения проживает в условиях со сравнительно высокой вероятностью аварий на инженерных сетях. Во-вторых, отставание развития социальной инфраструктуры: низкая оснащенность медицинских учреждений, нехватка врачей, низкий уровень медицинского обслуживания, большая очередь в детские сады, необеспеченность культурными, досуговыми и физкультурно-оздоровительными мероприятиями.

Проведем ранжирование рисков по результатам оценки их влияния на социально-экономическую систему (см. табл. 3). Выбраны наиболее критичные риски — выше 70%.

Таблица 3 — Ранжирование рисков (источник — собственная разработка на основе данных сайта gradkostroma.ru и region.kostroma.net)

Из таблицы 3 следует, что наиболее критическими являются:

— проблемы инфраструктуры, как инженерно-технической, так и социальной, из-за явного недофинансирования и отсутствия собственных средств в бюджете города;

— риски снижения экономической эффективности предприятий по ценовому параметру.

И в том и другом случае особую опасность представляют экологические риски, создающиеся за счет деятельности предприятий, а также из-за состояния инфраструктуры, а также риски демографических изменений (депопуляции). Это создает условия того, что может привести к ситуации, когда город и регион вместе с предприятиями не может создавать столько добавленной стоимости, что бы был эффект его сохранения.

Для Костромского региона существуют следующий сценарий развития ситуации: модернизационно-инновационный.

Сценарий подразумевает активную деятельность по использованию сильных сторон развития города, нивелированию и последующего развития слабых сторон, использование возникающих возможностей, в частности, по модернизации и высокой степени капитализации города как субъекта экономической деятельности, финансовой устойчивости.

Регион имеет возможность участвовать в реализации приоритетных национальных проектов «Здоровье», «Образование», «Развитие АПК», «Доступное и комфортное жилье — гражданам России». Разработаны долгосрочные целевые программы, ориентированные на жизнеобеспечение региона.

Предприятия разрабатывают собственные стратегии развития, ориентированные в первую очередь на модернизацию производства, техническое перевооружение, внедрения ресурсосберегающих и снижающих себестоимость производства технологий.

Инновационный социально-ориентированный сценарий предусматривает стабилизацию развития путем существенной модернизации технологий, снижения вредного воздействия на окружающую среду, развитие и диверсификацию экономики города, модернизацию и развитие инженерной и социальной инфраструктуры региона, улучшение качества жизни населения.

Сценарий подразумевает вывод Костромского региона из-под угроз его развития за счет оптимальной расстановки парирующих мер, реализацию комплекса инвестиционных проектов в рамках модернизации на основе механизмов государственно-частного партнерства.

Инвестиционные проекты должны быть реализованы в следующих направлениях:

*диверсификация экономики города и развитие местных предприятий среднего и малого бизнеса;

*повышение уровня развития человеческого капитала.

*строительство новых жилых микрорайонов с применением новейших технологий градостроительства, ориентированных в социальной инфраструктуре на потребности молодых семей;

Реализация данных мероприятий создаст импульс к дальнейшему устойчивому социально-экономическому развитию Костромского региона, кардинально меняющему ситуацию, в которой он сейчас находится.

Таблица 4 — Контент-анализ источников, использованных при выполнении работы