О применимости теории И. Адизеса к российской действительности

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии «младенчества», а некоторые — сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением «основателя» организации.

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для них весьма характерна ситуация, с которой столкнулся один из авторов этих строк. Во время выездной сессии руководства одной российской компании, посвященной итогам ее организационной диагностики, была прочитана лекция о жизненных циклах организации, после которой состоялось обсуждение ситуации в компании, была сформулирована ее миссия и т. д. Вечером после ужина консультанту, проводившему семинар, три члена руководства компании независимо друг от друга задали по сути один и тот же вопрос: «Специально ли была построена кривая жизненных циклов, чтобы получше описать развитие этой российской компании?» Только демонстрация оригинальной кривой И. Адизеса убедила задававших вопрос, что развитие их компании подчиняется общим закономерностям, отраженным в теории жизненных циклов. Заметим, что впоследствии подобные эпизоды имели место неоднократно. Это, естественно, свидетельствует о том, что для новых частных российских организаций теория И. Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на «бессрочное» существование. Организации -«однодневки» не описываются теорией жизненных циклов.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая — объясняющая — способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая — предсказующая — заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство. Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена почти не нуждается в обосновании (см., например, [2]). Согласно теории И. Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но где искать менеджеров-профессионалов? Их можно либо готовить (например, направляя на учебу), либо переманивая из других компаний. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи… К сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры — скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации (а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий) практически лишен возможности успешно функционировать в новых организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях. Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента — типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

жизненный цикл компания бизнес среда.