Методы анализа среды

Существуют различные методы анализа среды. Рассмотрим некоторые из них.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки (подробнее рассмотрен в гл. 4).

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 1. Таблица профиля среды.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Матрица Ансоффа. Ее суть заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке (табл. 2).

Таблица 2. Матрица Ансоффа.

Расширение на рынке. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и т. д. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши).

Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Развивается инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

Матрица «Бостонской Консалтинговой Группы» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 3).

Таблица 3. Матрица БКГ.

Нужно стараться иметь как можно меньше «Собак», при этом важно соблюдать равновесный баланс между «Дойными Коровами», «Дикими кошками» и «Звездами». Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать «Диких кошек» в «Звезды» на средства, полученные от «Дойных Коров». Со временем «Звезды» переходят в класс «Дойных Коров», а некоторые из «Диких кошек» превращаются в «Собак». И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников [3, с. 78−92].

Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожными, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

Немаловажную роль играет анализ издержек предприятия на основе «цепочки ценностей» . Он исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить весь процесс создания стоимости. «Цепочки» деятельности организации подразделяются на два вида:

• 1) основная деятельность, связанная с производством товаров, его продажей и послепродажным обслуживанием;
• 2) вспомогательная деятельность, обеспечивающая основные процессы.

Поэтому согласно данной методике повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки» отдельные элементы и связи.

Метод Затраты — Объем — Прибыль позволяет экспертам консультантам выявлять оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой единицы продажи и объема реализации, а также минимизировать предпринимательские риски. Основными элементами данной методики являются:

• 1) маржинальный доход предприятия;
• 2) порог рентабельности (точка безубыточности);
• 3) производственный леверидж;
• 4) запас маржинальной прочности.