Перспективы развития и совершенствования системы оплаты труда (мотивация труда)

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Перечислим требования, которыми должны обладать материальная мотивация на предприятиях. Справедливость получаемых материальных вознаграждений, их адекватность трудовым усилиям. Такая адекватность устанавливается персоналом достаточно просто. Люди сравнивают свой заработок с зарплатой работников одной с ними профессиональной и квалификационной категории, получаемой на других предприятиях. Сотрудники остаются, довольны тогда, когда их заработок процентов на 10 выше, чем средний по рынку труда для данной категории работников. Но так бывает не всегда.

Ситуация для многих руководителей осложняется:

• — открытостью информационного пространства нашей страны;
• — опытом, который приобретают наши, особенно высококвалифицированные, соотечественники, столкнувшись с оплатой труда в других странах;
• — нежеланием руководителей предприятий изучать и использовать в своей практической деятельности опыт мотивации персонала, наработанный в других странах и представленный в виде различных мотивационных теорий.

Система оплаты труда должна быть открытой (прозрачной) для работников предприятий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные недовольства, совершенно невыгодные для организации. Часть своего рабочего времени и энергии сотрудники начинают тратить не на работу, а на обсуждение заработков других, прежде всего начальника.

При этом заработная плата последнего в глазах подчиненных становится раз в 5−10 больше, чем она есть в действительности. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы работников любой категории, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка. Необходимым условием открытой системы оплаты труда является ее максимальная объективность.

Помимо зарплаты люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошей мотивацией только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. та задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• -Премии не должны быть общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• -Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• -Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
• -Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• -Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Если премия выплачивается ежемесячно, что имеет место в большинстве организаций нашей страны, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы либо нарушения правил внутреннего распорядка в организации. В этом случае мотивационное значение премии минимально — оно касается только первичных потребностей работников предприятия.

Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата или за одобряемое в организации поведение, то это не просто деньги, а удовлетворение потребностей человека в уважении и самореализации. Получая такую премию, человек осознает, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать как факт получения премии, так и ее размер.

Человека лучше награждать за приемлемое поведение в организации, чем штрафовать за поведение негативное. Это означает, что лучше доплачивать сотруднику, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определенного уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.

Наличие связи личной результативности с получаемым материальным вознаграждением. Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое трактористом, к результатам работы всего предприятия. Ведь между этими составляющими огромная дистанция.

Человек может добросовестно, качественно выполнять свои обязанности, но из-за плохо исследованного рынка (что входит в обязанности службы маркетинга, а не тракториста), это не принесет никакой прибыли предприятию. Однако данный факт не является основанием для невыплаты рабочему причитающегося ему вознаграждения за качественно выполненную работу. [24].